全面深度解析B端产品 | 教你如何从0到1设计B端产品的通用方法

本文分为上下两节

上节部分有：

• 前言
• 一、解构B端产品，洞察机会点
• 二、八大维度全面解析B端和C端产品的差异

下节部分有：

• 一、B端产品设计流程
• 二、B端产品设计方法论
• 三、设计案例
• 四、写在最后

前言

本文主要围绕B端产品，通过梳理并对比分析国内外B端产品发展现状及国内外To B 和To C企业的规模，洞察互联网B端产品发展趋势与面向B端业务的企业增长机会点。

同时，结合本人在B端和C端产品领域里的设计经验，从八大维度聚焦对比分析两者之间的差异，全面系统地帮助B端产品设计师，深刻理解和认识B端产品全貌，并掌握一套可习得可复用的B端产品从0到1的通用设计方法。

从事B端产品设计的设计师，通常有哪些问题呢?笔者分别选择全球和国内使用率最高的搜索引擎Google和百度，输入相同的关键词“B端产品”，分别得到如下图所示的检索结果。

从两大搜索引擎的检索结果中，提炼出核心关键词，发现B端产品的设计师关注的高频问题主要集中在：B端与C端差异、B端产品如何调研、B端产品设计思维、方法、什么是B端、业务流程、业务。

由此可见，对于B端产品的设计师而言，核心诉求主要是关于B端产品what和how的问题，即希望对B端和C端产品有一个更加清晰的认知与理解，以及如何设计B端新产品。

由于内容较多，本文将拆分为上下两个篇幅讲述。上篇主要讲述B端产品的what问题，全面系统地认知B端产品。下篇主要讲述B端产品的how问题，结合个人的实战案例，重点详细讲解B端产品的通用设计方法。

一、解构B端产品，洞察机会点

1.1 国内外B端产品发展现状与前景洞察

下图是笔者梳理的国内外B端产品发展趋势图。蓝色代表欧美国家B端产品的发展概况，红色代表中国。

首先，在web1.0信息时代，1996-2003年，是以美国为首的欧美国家的传统IT产业高速发展时期，而中国面向企业服务的互联网软件行业，则发展相对滞后，不成熟。

因为，这个时期的美国企业，商业周期长，市场红利枯竭，企业很快遇到发展瓶颈，命悬一线。正因如此，残酷的市场大环境逼迫美国企业，不得不控制企业的经营成本，全面提高企业内部经营效率和创新服务。

得益于彼得·德鲁克开创的第二次生产力革命——管理，美国企业进入了管理红利时期。由于美国企业非常重视自身的经营成本和管理效率，希望通过企业内部实现降本增效，以解决企业经营发展的困境，所以美国涌现出了大量面向企业提供商业化软件服务的高科技企业，例如Salesforce等。

然而，此时国内的网络和电脑还没有大范围普及，用户流量少，互联网行业也才刚刚起步，正处于门户网时代。而且，当时中国的传统行业还处于市场红利和人口红利时期，尤其是以房地产为首的传统行业，依靠市场红利驱动发展非常顺利，没有遇到关键性的企业经营困境，对系统的诉求和接受意愿都特别低，所以这个时期，国内很少有发展To B业务的企业。

2004年，互联网进入web2.0 时代。网络和电脑开始普及，大量商业化软件开始爆发式发展。

2008年，苹果公司iPhone智能手机问世，这一年被定为移动互联网的元年，由此进入web3.0移动互联网时代。这时期的国外高科技企业发展已十分成熟，同时也出现了新的发展机遇与挑战，而国内企业则处于发展的崛起状态。

移动互联网时代，移动端的重要性逐渐超越了PC端，面向C端业务的产品也如雨后春笋般涌现，用户流量成为互联网公司商业价值最直接的体现。

例如，由于微软错失移动端市场，导致微软企业发展落后，市值严重缩水，企业增长遭遇瓶颈，停滞不前。由于及时抓住了移动互联网时代云计算业务以及采用去中心化战略，去除微软化，使得微软企业市值大幅回升，重回世界领先地位。

比如：2014年，微软萨蒂姆·纳德拉接任CEO，将微软的Azure云计算定为战略核心，Office和云业务营业收入占据总营业收入的70%以上。

而此时的国内，京东自2007年开始自建物流，后又研究无人机物流配送，提供全球供应链基础服务，极大地降低了社会物流成本。

京东自建物流仓库和配送，如今成为了京东电商业务当中最重要的优势与核心竞争力。京东商城的愿景是“多·快·好·省”，目前最能体现京东电商优势的就是“快”，也正是由于京东具备强大的供应链物流体系，直接一举击退亚马逊，撤离中国市场。

因为亚马逊对中国市场的战略打法本来是希望依靠复制其Prime会员业务在美国的成功经验，拓展亚马逊中国电商市场，但是发现与京东物流强大的供应链相比，根本不具备物流“快”的优势，Prime会员的订阅付费量极低。相比之下，京东物流可以当天线上购买当天送达至消费者，而亚马逊的Prime会员则最快需要在发货后的两天内送达，所以说中国市场与美国市场是有差异的。

此外，具有B端业务基因的阿里巴巴，于2015年上线了阿里钉钉1.0版本。

到2015年底，阿里钉钉已有100万家企业客户。截至2019年4月，用户总数破亿，用户覆盖200个国家和地区，活跃用户数增幅400%，组织数增幅500%(数据来源：阿里研究院)。

2017年，人工智能系统Alpha Go战胜李世石，标志着进入人工智能时代。在万物互联人工智能时代，国外云计算服务的商业化发展越来越成熟。

例如，美国亚马逊公司的云计算服务产品AWS(Amazon Web Service)，最早是是为了降低企业的基础设施费用，由于内部推行效果非常好，所以随后在推向市场后，获得了巨大的成功。

数据显示：2018年，亚马逊的AWS云计算业务创造了256.6亿美元的收入，占亚马逊全年应收的11%。

而国内的云计算服务平台如阿里云、京东智联云、华为云、腾讯云、百度智能云等云厂商，则学习的是美国的微软、亚马逊企业，发展云计算业务，目前还处于完善基础云服务阶段。其中，阿里云的云计算发展，起步最早，发展最成熟。

2020年初，国内发生了第一个黑天鹅事件——新冠病毒疫情。

新冠疫情之下，国内的线下教育、实体旅游业、电影院、实体餐饮、实体零售门店和企业线下办公等，均遭到了巨大的冲击与挑战，这间接加速了企业线上数字化产品的发展进程，并要求企业一切业务数字化，一切数据智能化，进而倒逼企业升级成为真正的数字化企业。

例如，企业线下办公、线下教育和零售行业被革新，企业办公和教育线上数字化，零售电商行业也掀起了全民直播带货的浪潮。阿里钉钉、Zoom、腾讯会议产品也是爆发式发展，培养了用户线上办公和学习的习惯。

据相关数据显示：Zoom的日活用户已过亿。2020年5月， 阿里钉钉平台上的企业组织数已超过1500万家，个人用户数突破3亿。

1.2 国内外To B和To C企业对比

再来看下面一张To B和To C业务的企业规模对比图：国外，以To B为主营业务的企业有微软、IBM、ORACLE(甲骨文)、Salesforce、Workday等，企业数量高达2700万家以上，美国有一半的企业都是高科技企业。

而国内，则还没有一家单纯以To B为主营业务的大企业，基本都是以To C业务为主的企业，而具有To B基因的大企业有阿里巴巴、金蝶、用友及BATJ等云厂商。国内To B企业规模在2200万家以上。(注：阿里巴巴商业布局多，包含B端业务和C端业务，选择阿里巴巴是因为其企业愿景是“让天下没有难做的生意”，核心是以面向商家提供服务为主。

比如，淘宝网虽然是面向C端消费者的产品，但是消费者可以免费使用产品，由于消费侧旺盛的购物需求，商家会花大价钱购买广告位、搜索关键词、竞争关键排名，还是从商家侧获取收入。)

反观国内外以To C为主营业务的企业，国外主要有Google、Facebook、亚马逊，国内有腾讯、淘宝、京东、百度、字节跳动、美团、拼多多、网易、新浪、滴滴、苏宁易购、蚂蚁金服等。相对而言，国内互联网To C产品发展比国外更加成熟。

小结

首先，通过以上数据和分析，我们洞察到国内互联网C端产品发展十分成熟，线上红利日趋耗尽，已进入一片红海，而国内面向To B业务的产业互联网，则成为新的蓝海。新冠疫情更是全面加速了企业数字化进程，全面迎来企业数字化时代的到来，要求企业提升效率，降低成本，业务创新，提升用户体验。

其次，在移动互联网云时代，云计算、物联网、SaaS/PaaS/IaaS、大数据、人工智能、5G等技术以及数字化营销，成为了企业的业务增长新机会。当前，全球产业升级正在如火如荼地展开，国内各行各业的企业也纷纷上云，实现商业模式、技术模式和组织模式的互联网转型，提升传统企业和传统行业的效率，以实现创新和颠覆。

最后，从企业角度看，重视B端业务的发展，可以给企业带来新的业务增长，因此企业会增加更多B端岗位的招聘需求。对于设计师而言，由于有更多的B端岗位的招聘需求，也增加了B端产品经理和设计师的就业机会。

由此可见，互联网B端产品领域还是一片蓝海，数字化成为企业业务增长新的趋势与机会点。

1.3 什么是B端产品?

1.3.1 产品类型全貌

互联网产品具有多样性、复杂性、专业性。随着数字化时代的到来，市场上涌现出越来越多细分的产品类型。通常，根据产品服务的目标用户群体，广义上分为B(Business)端产品、G(Government)端产品和C(Customer)端产品。

其中，G端产品是面向政府组织的产品，一般为交付型产品。而在B端和C端产品这种广义划分中，根据产品提供的功能服务和重要程度，又可以提炼出三种特殊类型的产品，分别是数据与策略产品、商业变现产品和AI产品。由于这些产品可面向企业或个人提供服务，所以，可以认为是B端或C端产品，具体需看产品核心的使用对象，一般主要是面向企业服务的B端产品。

因此，行业内习惯性将产品分为B端产品、C端产品、数据与策略产品、商业变现产品和AI产品。如下图所示。

(1)B端产品

B端产品，也叫To Business产品，即产品使用对象是企业或组织。B端产品的目的是帮助企业或组织通过协同办公，解决某类经营管理问题和业务问题，为企业或组织提高收入、提升效率、降低成本和控制风险。

(2)C端产品

C端产品，也叫 To Customer产品，即产品使用对象是直接面向终端的消费者用户。C端产品解决的是用户需求的问题，往往关注用户流量的获取和转化。

比如，消费者用户在京东、天猫App上可以轻松购买到所需的商品，而这背后就需要复杂而强大的供应链、仓储配送体系、交易系统和客服系统等作为支撑。

(3)数据与策略产品

数据与策略产品，可以理解为对企业内部经营数据或对企业对外产品所有数据进行数据分析利用的一类产品。通过数据分析的结果，对内可以帮助企业老板全面了解企业的业务经营情况，辅助老板作出战略决策或及时调整业务方向;对外则可以帮助企业监测产品的实际运营情况，可以从业务、产品和设计的角度分析，帮助提升业务目标和产品优化。

一般企业内部的数据产品，可能最终的使用者只有老板一个人或一群数据分析师在使用。

如果是用于企业内部经营，一些大企业会自主研发商务智能BI、数据仓库等产品，而中小公司如有企业经营诉求则会向B端业务的企业购买软件产品。如果需要监测企业对外产品，则常用百度指数、百度统计、神策数据、GrowingIO、Google analysts、京东商智、TalkingData、诸葛、友盟、易观、Tableau等数据产品来监测产品运营情况，这些数据产品也是我们做产品设计时，给产品页面做数据埋点和数据分析经常使用到的工具。

在当今数字化时代，数字化成为企业增长最重要的营销策略。

举一个数据与策略产品应用的例子：阿里提出了品牌数据银行Brand Databank，以Uni ID为基础，融合品牌在阿里生态内与消费者的每一次互动，其背后依托的就是强大的大数据技术。这个数据银行的目的，是将整个阿里生态圈里的所有公司的数据，全部打通。

比如优酷、微博等，将其做成更精准的用户画像，以便于阿里将品牌商/商家的广告或商品更精准推送到其受众消费者面前。所以，阿里巴巴在手机淘宝平台上曾经设计了一个叫做“一夜霸屏”的频道，可以精准投放广告至目标用户。用户画像越精准，阿里巴巴的数据就越值钱，就越能精准有效触达到消费者用户。

(4)商业变现产品

商业变现产品，是可以帮助互联网企业将用户流量转化为收入的一类产品。互联网商业变现产品有搜索引擎营销、广告投放平台和在线广告联盟。

搜索引擎营销：其英文全称是Search Engine Marketing(SEM)，具体是说用户在使用搜索引擎时，企业在搜索结果页面植入营销信息，诱导目标用户点击，实现按点击付费的广告投放，简称CPC。例如，淘宝、天猫、京东App会在搜索栏和搜索结果页面，会向商家售卖搜索关键词和商品广告位。

广告投放平台：对于具有高流量的C端产品来说，广告收入是其重要的商业模式和收入来源之一，也最容易实现产品的商业化变现。简单来说，就是一些主要面向商家的营销工具，比如，腾讯广告、抖音官方的巨量引擎广告投放平台。

具体广告营销效果可看微信、抖音、快手和头条等App，会利用大数据技术根据用户的行为和兴趣偏好，实时精准向目标用户推送与产品内容形态相似的广告内容，这种做法已经相当普遍。如下图所示。

在线广告联盟：广告主在平台上发布广告内容，由中小网站和App承接广告，将自身的流量变现。例如谷歌的Adsense、百度联盟、阿里妈妈等等。

(5)AI产品

AI产品，是利用人工智能技术，大数据技术和算法，与用户的应用场景相结合的一种产品。例如阿里巴巴研发的鹿班系统、京东研发的莎士比亚系统和玲珑系统。鹿斑系统利用AI技术，可以高质量地批量设计各类场景banner图，解放设计生产力，极大提高设计效能，降低企业运营成本。

京东推出莎士比亚系统，利用AI技术一秒可生成上千条文案;京东玲珑智能设计平台，可帮助商家智能输出线上广告banner设计、海报设计、公众号配图设计、二维码名片设计、DM传单设计、物流面贴设计、易拉宝设计、张贴海报设计、短视频动图等。

以上简单介绍了B端产品、C端产品、数据与策略产品、商业变现产品和AI产品这五大产品类型的区别，下面我们重点讲解B端和C端产品。

1.3.2 B端产品详细分类

B端产品，根据企业服务对象和业务方向，分为企业内部和企业外部两大类产品。企业内部产品可细分为业务支撑类产品和办公协作类产品。企业外部产品分为商家端产品和云产品，如SaaS、IaaS和PaaS。

(1)业务支撑类产品

产品服务对象是企业内部员工，内部产品主要用于支持企业经营管理或核心业务的开展，例如CRM系统、定价系统、供应商关系管理(SRM)系统、电子邮件营销EDM系统、仓配系统等。

(2)办公协作类产品

主要是一些传统的企业信息化产品，产品服务对象是企业或组织内部的员工。比如ERP系统、HRM系统、OA系统、DevOps、项目管理系统、企业内部门户平台等。

(3)商家端供给侧产品

即平台型企业给卖家提供的一套运营管理支持的系统，例如淘宝的卖家管理系统、美团的商家管理后台。商家端虽然属于给客户使用的对外系统，但这类客户一半都是中小或小微企业，少部分是个人店铺。

(4)云产品

云计算掀起了“第四次计算革命”。数字化的到来，要求企业一切业务数字化，使企业升级成为真正的数字化企业。云计算服务模式又可细分三类产品，分别是SaaS、PaaS、IaaS。

SaaS是Software as a Service的简称，意思是软件即服务，又称为云应用程序服务。可以帮助客户更好地管理他们的项目、文件、监控应用质量性能等。一般通过浏览器访问运行，无需在客户端进行任何下载或安装，例如业界知名产品Dropbox、Salesforce，各大云厂商控制台里的云监控、日志服务、代码托管、流水线、Devops等，还有设计团队常用的石墨文档、蓝湖。

PaaS是Platform as a Service的缩写，意思是平台即服务。PaaS提供了一个软件创建平台，允许企业使用特殊的软件组件设计和自定义创建内置于PaaS中的应用程序，无需维护软件，使应用程序的开发和部署变得简单高效。此外，还提供各种服务以协助开发，测试和部署应用程序，可以大大降低成本。例如AWS Elastic Beanstalk、Windows Azure、微信公众平台小程序开发等;

IaaS是Infrastructure as a Service的简称，即基础设施即服务。IaaS由高度可扩展和自动化的计算资源组成。 IaaS是完全自助服务，用于访问、监控计算、网络，存储和其他服务等内容，它允许企业按需购买资源，无需购买全部硬件。例如各大云厂商控制台里的云主机、存储、消息队列等。此外，IaaS云产品一般分为公有云、私有云和混合云三种部署方式。

1.3.3 C端产品详细分类

C端产品按功能划分，可分为工具类、内容类、社交类、平台类和垂直类产品。工具类型产品，比如支付宝、百度地图、小米运动、美颜相机、VUE、剪映等;内容类产品，比如今日头条、抖音、快手、网易新闻、腾讯视频、爱奇艺、微信读书等长内容和短内容产品;社交类产品，比如熟人社交微信、陌生人社交陌陌、职场社交脉脉等;平台类产品，比如手机淘宝;垂直类产品，比如京东(自营)、京东金融、同花顺、财富涨乐通(证券类)等。

C端产品按运行的终端可分为PC端、移动端、其他设备。PC端又分网页版(如京东商城、天猫商城、QQ邮箱、网易邮箱等需要通过浏览器访问的站点)、桌面端(指的是需要安装包的软件);移动端又细分为Native App(原生应用)、Hybrid App(内嵌H5页面的混合应用)、H5应用、wap应用(指的是手机端的web，通过手机端浏览器访问)、小程序;其他设备，包括智能硬件穿戴设备watch、智能家具、车载系统等;

1.3.4 小结

互联网产品类型主要包括B端产品、C端产品、数据与策略产品、商业变现产品和AI产品。其中，B端产品根据服务对象，可以将B端产品细分为四个方向，基本覆盖了企业对内和对外所有的经营活动与业务运营工作，具体如下。

支持业务团队的业务平台方向

支持员工内部协同办公方向

平台业务模式中供给侧商家管理方向

云服务方向

二、八大维度全面解析B端和C端产品的差异

从第一部分的分析中，我们知道B端和C端产品的发展程度是不同的。此外，笔者从八大维度通过对比分析，具体揭示这两者之间的差异点，帮助大家进一步深刻理解B端产品。

2.1 用户

B端产品的服务对象，主要是面向企业提供产品服务，产品的用户一般涉及多个角色，不同的角色，产品的用户权限也不同。而且，B端产品的用户量相对C端比较少，且通常以专业型用户为主，具有一定的职业属性，例如运营、财务、HR、数据分析师等。

B端产品有客户和用户之分，客户一般比较固定。具体而言，如果是对外提供企业服务的商业化产品，则企业是产品的客户，客户是产品实际的付费者，客户购买产品后，企业员工才是产品的实际使用者。而具有购买产品决策权的却通常又集中在企业老板或CTO(首席技术官)的手里。

例如，云服务产品，由于企业使用成本较高，需要付费后才能使用，一般由企业的CTO决定是否购买。还有的企业本身的决策流程比较复杂，产品的使用成本又非常高，就会增加B端产品销售的难度，例如ERP系统等。

如果一款B端产品，企业使用产品的成本很低，相对来说，客户付费决策更容易一些。比如像Teambiton等协作类产品，前期基本是依靠品牌口碑驱动用户使用，注重用户体验，等用户养成使用习惯后，则考虑商业化变现，提供付费功能服务，例如项目成员10人以内免费，10人以上收费。

而C端产品服务对象，是直接面向终端的消费者用户。产品用户是个体，用户是产品实际的使用者，产品用户可以转化为付费用户。C端产品的付费用户一定是产品的用户，而B端产品付费的人不一定是产品的用户，可能不用产品。

2.2 需求

B端产品的客户需求目的相对明确，客户的需求本质在于企业管理、效能提升。而C端产品的用户需求需要被挖掘，大多数情况下，用户自己可能都不知道自己的需求是什么，非常适合用马斯洛的需要层次理论模型来研究和洞察C端产品的用户需求。

但是，马斯洛的需要层次理论模型却不适合用于洞察B端产品用户的需求，因为B端产品服务对象是企业，不是个人，马斯洛的需要层次模型聚焦的是个体的人性心理，所以无法将C端产品用户需求洞察的理论照搬应用到B端产品。

2.3 业务

B端产品业务目的明确，业务逻辑和场景相对比较复杂，更强调业务创新和产品创新，更关注业务模型、角色关系和权限等问题。而业务模型对B端和C端产品同等重要，因为一个清晰的可持续增长的业务模型，可以延长产品和企业的生命周期，从而不断提升企业的增长。业务模型的背后，本质上是我们必须要围绕服务对象的用户属性和产品属性，理解并找到一个或一类业务中存在的某些基本规律。

对于B端产品而言，业务模型描述的是企业或组织内部各系统、各部门或各种多重角色关系之间如何协作，为企业或组织提供更有价值的服务。从企业内部看，B端产品的业务目的是降低企业经营成本;从企业外部看，则主要是提高产品的收益。

反观C端产品，其业务逻辑和场景相对简单，收益更容易被量化，无需关注复杂的角色关系、权限管理等问题。

无论是B端还是C端产品，“业务”本身是属于商业层面的思考，业务的价值在于提升企业可持续增长。

2.4 运营

长期以来，很少听说B端产品运营，大家常关注的和接触到的基本都是C端产品运营。究竟B端产品需要运营吗?B端和C端产品运营又有什么区别呢?

首先，B端企业服务类产品是否需要运营，取决于产品的服务对象和产品类型。

如果是服务于企业内部员工，包括支持业务团队的业务平台方向和员工内部协同办公方向的产品，基本上是不需要运营的。有的大公司会自主研发企业门户网、物流系统、数据平台、定价系统、项目管理系统等产品，也有的公司会在内部设置运营管理部门，但是这个运营部门不是负责产品运营，而是负责支持企业内部业务的产品研发。

同样是服务内部员工，对于功能型产品可以不做运营，但是内容型产品，还是需要做内容运营的，比如企业内部门户网，一般需要HRBP团队负责日常内容运营。此外，还有一些面向商家提供服务的电商工具系统和定制化产品是不需要运营的。

如果是对外部企业提供产品服务，则属于商业化的产品，商业化的产品需要产品运营，如Teambiton等产品。因为运营要解决的是增长问题，不是成本和效率的问题，所以，一切与商业化有关的产品是需要运营的。

B端产品和C端产品的运营是不同的。B端商业化产品运营更侧重于品牌运营、线下活动运营、客户运营，而C端产品由于竞争压力大，在产品生命周期的每个阶段，都离不开产品运营，包括用户运营、活动运营、内容运营，品牌运营以及各种营销事件H5等。产品需要精细化运营，获取更多用户，占领用户更多时间，在产品进入成长期阶段后，常用AARRR海盗模型开始精细化运营等。

B端产品运营更侧重品牌运营、线下活动运营和客户运营，主要跟企业客户购买B端产品的决策有关系。

从购买动机来看，影响企业购买B端产品的内在因素是产品能帮助企业提升业务效率、解决企业的成本问题，外在因素则是会考虑产品的品牌知名度和行业口碑，客户不会只因为产品的使用体验好而立即购买，更看重产品给客户带来的价值。

从客户角度看，企业购买产品的决策权掌握在老板等少数人手里，所以B端产品的客户运营，就是找到企业的目标客户，有针对性的进行销售。像国内云厂商提供的云服务产品，每家企业提供的产品服务基本都是相同的，客户选择购买产品基本是通过第三方测评结果，通过对比差异，作出最终的购买决策，而作出购买决策的一般是公司的CTO，所以销售人员就直接说服CTO购买就可以了。

B端产品运营依赖于市场部、销售部、客户成功部和产品研发的通力合作。市场部主要承担了品牌运营策划、线上和线下活动策划，主要的作用是发现销售线索，获取新客户、维护老客户，也会使用企业内部的邮件营销系统向客户推送促销信息;销售部则是根据市场部提供的销售线索，去联系客户说服客户购买产品，比如电话销售人员会给潜在的客户打电话;客户成功部，专门负责指导帮助企业用户学习如何使用产品，答疑解惑，维系客户。

2.5 产品

B端产品和C端产品在产品层面的差异很大，主要体现在产品定位、服务对象、产品周期、调研方法、竞品等方面。

B端产品在产品层面具有如下特点：

产品定位主要帮助企业或组织通过协同办公，解决某类经营管理问题、业务问题和商业问题，帮助企业或组织提高收入、提升效率、降低成本和控制风险。核心在于解决业务问题。

• 产品周期长，功能多而强大;
• 对外是付费产品，更强调业务，关注商业价值、商业模式、商业化变现，;
• 产品的理解成本和使用成本比较高;
• 产品调研做的是业务调研，以定性为主，调研对象一般是企业老板或与客户接触最近的一线业务人员等;
• 产品对技术的要求高;
• 企业服务的产品，一般是将线下流程进行线上数字化;
• 需要考虑软件架构设计、体系构建、搭建业务模型等问题;
• 强调优先满足业务需求，用户体验次要;
• 客户群体和业务范围明确，所以产品差异化非常明显;
• 通常具有鲜明的行业属性;
• B端产品分定制化产品和标准化产品;

C端产品特点：

• 强调洞察人性、洞察用户需求，解决用户问题;
• 更关注用户体验，因为用户在使用产品过程中有任何不快都会造成口碑的下降和用户流失;
• 产品周期短，功能少而简单;
• 产品免费使用;
• 产品简单易用，更容易理解;
• 产品调研做的是用户调研，以定性和定量结合。调研对象一般是寻找产品的目标用户，走进用户，倾听用户真实的声音和反馈;
• 产品容易同质化，竞争激烈。比如旅游产品类：携程旅游、同程旅游和途牛旅游App，单车出行类：摩拜和OfO;长视频类：腾讯视频、爱奇艺和优酷;
• 用户更重要;
• 需要依赖强大的B端业务系统做后盾;

2.6 设计

首先，B端产品是以业务为中心的设计理念，而C端产品则以用户为中心设计。其次，B端产品设计是以业务优先，兼顾用户体验，竞品很少，甚至会存在没有竞品的情况，设计缺少数据验证，界面视觉服务于功能，一般是老板和客户说了算。而C端产品设计则是用户体验至上，同类竞品多，容易找竞品。

2.7 思维

B端产品侧重于组件化思维、业务思维和商业思维，而C端产品则侧重于用户思维和商业思维。

组件化思维强调功能、产品架构、设计的可复用性，提高效率，减少研发成本。组件化思维在产品研发中应用已经十分成熟，例如行业内普遍使用的Ant design、Element组件，可以提高设计和研发的工作效率，进而可降低企业经营成本。另外，2018年后，业界提出了“中台”概念，也是应用了组件化思维。

所谓“中台”，其实是为前台而生的平台，中台更多是因为公司业务在发展到某一阶段时，遇到瓶颈与障碍后，为解决效率和成本问题而提出的解决方案。许多业务需求或功能需求高度类似、通用程度很高，但是由于没有专门的团队负责规划和开发，大量的系统重复开发、重复建设，导致复用性低、研发效率低、产品研发资源浪费、用户体验不统一。

由于没有平台性质的规划，横向系统之间、上下游系统之间的交叉逻辑也非常多，这样导致在新业务、新市场的拓展过程中，系统没法直接复用，甚至没法快速迭代。针对以上问题，有些大公司将一些长期有价值的功能，单独提炼出来开发和优化，模块化，产品化，确保即使业务规模进一步扩大，也能够满足业务需求。

业务思维和用户思维。在做B端产品设计时，以业务为中心，业务思维优先。因为B端产品需优先满足业务需求，所以遇到问题时，优先站在业务角度进行思考。而做C端产品设计时，以用户为中心，用户思维优先。因为用户量是C端产品之间最重要的竞争，所以在设计C端产品时，更重视产品的用户体验。

此外，B端和C端产品设计都可应用MVP思维，但是两者有区别：B端产品周期长，逻辑复杂，流程多，所以B端的MVP不可能只是一个或几个功能点，需要至少能满足某一个核心的业务需求。而C端产品MVP思维更聚焦解决用户的核心痛点，可以只包含一两个功能点，产品周期短，可能是一周或半个月，更容易快速上线产品。

此外，对于C端产品来说，产品快速上线，可以快速验证产品方向是否正确，快速抢占市场。

2.8 数据

B端产品很少做数据埋点，只是一些比较重要的商业化产品才会做数据埋点。B端产品做数据埋点，主要目的是借助数据埋点，研究用户对各项产品功能的接受程度、使用情况，以及监测用户的操作习惯，通过数据驱动产品功能优化。

而C端产品一定会做数据埋点，并通过数据埋点持续优化产品设计，重视数据分析，关注转化率、留存率、跳出率、交易总额、订单数、客单价等业务数据，以及访问频率、间隔时长、停留时长、访问页面数、完成任务所用的时间和错误率等行为数据。

与C端不同，很多B端产品由于很少做数据埋点，所以设计师很难用数据来验证自己的设计是否合理，更难以用数据衡量产品增长和量化设计价值，这也是一直困扰B端设计师的问题。

但是，B端产品的增长不一定非要是数据方面的增长，衡量B端设计师的价值也不能仅仅局限于数据层面，也可以是解决业务问题用到的创新方法、满意度或者是正面的业务反馈等。^[1]

一、B端产品设计流程

作为产品设计师，B端产品从0到1的设计流程，按先后顺序一般可分为四个阶段，分别是业务调研、产品方向/定位、产品规划和产品原型设计。

具体而言，首先通过对目标或潜在客户进行调研分析，深刻理解业务，梳理清楚企业客户组织结构、角色关系以及业务逻辑;围绕客户痛点确定产品方向/定位、产品目标、用户目标、产品价值和商业价值(即——产品面向什么客户提供什么服务、需要达到怎样的预期、为什么做这个产品、商业模式是什么)。

再根据产品目标和用户目标，找到当前产品阶段最重要的价值指标(这个指标需要既能使产品目标更具体化，又能体现产品价值，进一步统一整个产品研发团队的目标)。

然后提炼用户核心任务，筛选功能和内容，并排列优先级，完成产品规划;最后拆解用户核心任务并完善设计目标，以最小成本输出产品原型设计方案。

对于那些企业客户定制的B端产品，由于客户需求和业务目的相对明确，所以这种情况一般不需要通过数据验证产品方向。

然而，对于那些标准化设计的B端商业化产品，由于没有明确的企业客户，一定要上线验证产品方向，毕竟B端产品的研发周期长、成本高。

标准化产品，顾名思义，就是一套产品解决方案适应于解决多个行业的客户业务问题;而定制化产品则是由客户主动提出的个性化诉求，只针对该客户提供产品解决方案。

因此，B端产品是否需要依靠数据验证产品方向，可以通过判断产品是标准化还是定制化类型来决定。

1. 业务调研

从0到1设计B端产品的第一阶段是业务调研;B端产品中的业务调研，是指调研行业及行业内企业组织中，不同部门岗位或角色之间的工作流程。

由于B端产品的特殊性，决策路径长，用户角色多样性，而且决策者往往还不是产品的真实使用者;所以有必要通过业务调研，来帮助产品设计师更好地理解业务，理解客户需求并转化为产品解决方案。

为什么B端叫业务调研，不叫用户调研呢?

因为B端产品解决的是客户业务问题，需求来自于客户，所以B端产品叫业务调研，不同于C端产品需求来自于对用户需求的洞察。

调研方法：业务调研方法常用的是用户/客户访谈定性调研、行业竞品调研、行业数据分析等;其中，最便捷最有效的调研方式是用户/客户访谈定性研究，该方法适用于所有B端产品的调研。

下面是针对B端产品总结的用户/客户访谈大纲内容。

可以根据调研大纲内容提要进行有目的的访谈，挖掘用户/客户痛点，根据访谈的调研结论，总结出业务问题，捋清产品脉络，并确定业务优先级和业务计划。

调研目的：理解业务、挖掘客户痛点、客户业务组织结构、岗位工作流程与业务模式等。

调研对象：如果能接触到客户，可以直接调研客户，如果接触不到客户，可以去调研你的老板、公司一线业务人员、业务负责人或合作伙伴;设计师一般很难直接对接客户，但是你的老板一般比较精通行业领域，更懂客户。

用户/客户诊断：收集用户故事、用户反馈、用户痛点、用户诉求，提炼解决方案和价值评估。

• 用户故事主要记录访谈对象的使用场景，如企业员工线下的工作流程等情况;
• 用户痛点：我们如何从典型用户的反馈中归纳出用户的痛点?
• 用户诉求：针对用户痛点/问题，挖掘用户的需求是什么?
• 解决方案：针对用户需求推导出的业务方向和解决方案是什么?
• 价值评估：做这个业务有什么价值?重要程度如何?主要目的是方便获得公司内部资源的支持。

捋清产品脉络：可使用2W1H分析法梳理产品。

• What：这是一个什么样的产品(产品定义/使用者是谁/使用者之间的关系/产品关系)?
• Why：用户/客户为什么要使用这个产品?产品差异化特色是什么?产品解决了客户什么业务问题?产品的应用场景是什么?功能对应的用户使用场景是什么?具体解决了什么问题?
• How：用户怎么使用产品?产品是如何运转的?可通过用户场景故事来举例说明。

业务计划/业务优先级：描述业务计划和业务优先级，比如1个月、1个季度、半年或1年的规划;立项前最好先获得外部潜在客户的支持，便于内部争取项目研发资源、推进项目。

2. 产品方向/定位

产品设计的第二阶段是找到产品方向/定位，此阶段主要解决的是用户体验五要素模型中的战略层问题以及接下来该做什么产品。

通过第一阶段的业务调研，我们进一步理解了业务，梳理出了业务逻辑，根据调研洞察的结论，洞察出业务问题，以确定产品的定位或方向。

而由于B端商业化产品的特殊性，存在客户和用户两种不同角色，所以可将产品设计拆分为产品层面和设计层面。

产品层面主要以业务和客户为中心，分析项目背景、客户痛点、提炼客户需求、定义目标用户和角色类型;明确产品定位、商业价值，并构思产品解决方案、筛选产品功能、搭建业务模型，以最小成本创造最大价值，尽快上线或交付产品。

设计层面则是以业务和用户为中心，研究用户的行为和任务流程。产品层面和设计层面分别对应的是互联网公司的B端产品经理和交互设计师。

所以，这个阶段主要会系统地介绍总结的B端产品设计方法论——以终为始的精益增长闭环设计。

3. 产品规划

产品设计的第三阶段是产品规划，本阶段主要的目的是构思并筛选新产品具体的功能解决方案，定义功能规格，并展开详细功能设计(B端产品的PRD经常描述为业务规则)，对应的是用户体验五要素模型中的范围层。

产品设计师可以根据前期的业务调研，结合对业务需求的理解和分析，提炼出用户核心任务和用户目标，通过绘制用户故事地图的方式筛选产品功能。

具体怎么筛选功能?谁来筛选?用户故事地图怎么画?B端产品角色多、流程复杂、功能庞大、开发周期很长，怎么保质保量快速上线?

在下面的设计方法论章节中，我将会详细介绍如何利用精益设计思维打造B端的最小可行性产品(MVP)。

4. 产品原型设计

产品设计的第四阶段是产品原型方案设计;第三阶段我们已经确定了新产品的功能设计和优先级，所以接下来则是具体的原型设计，将抽象的产品需求转化为具象的产品原型，本阶段对应的是用户体验五要素模型中的结构层和框架层。

具体怎么设计产品原型呢?

可通过用户体验地图/用户增长地图的方法，结合用户目标，以用户视角，重点分析用户行为和可能遇到的问题;进一步拆分用户的每个任务流程节点，完善设计目标，提炼设计机会点，展开详细的产品原型设计。

二、B端产品设计方法论

下面重点介绍一下B端产品底层通用设计方法——以终为始的精益增长闭环设计。

具体而言，以业务为目标，以客户和用户为中心，以最小成本创造最大价值的产品服务;产品设计目标主要是通过产品功能满足客户需求、解决业务问题、提升用户体验、降本增效。

具体该如何从0到1设计B端产品呢?

可以通过定义产品的北极星指标，结合一模二布六图法完成产品设计。

一模是指IADV模型：指标(Indicators)——假设(Assumption)——分解(Decomposition)——验证(Verify)。

通过找到产品北极星指标，围绕指标提出产品一级假设(新产品的产品方向是什么?产品改版方向是什么?产品要突出什么?主要目的是确定大方向，统一目标)，进而分解出具体可实现可落地的二级假设(围绕一级假设确定的方向，产品设计具体的策略是什么?);最后产品快速上线，利用数据验证假设，形成完整的产品设计闭环。

二布六图：分别是商业画布、产品画布、业务流程图、用户故事地图/用户体验地图/用户增长地图、任务流程图和页面跳转图。

1. 北极星指标

为什么要定义北极星指标?只有先定义北极星指标，才能便于产品上线后验证产品方向/定位，验证设计效果，验证用户对功能的使用情况。

如何定义产品的北极星指标?

可以从公司目标或整体产品的目标进行拆解，北极星指标可以是多个，最好是互相约束和互斥的指标;这个指标不能只是以KPI为导向的数据指标，一定是当前阶段既能体现产品价值又能代表产品和公司向更好的方向发展，比如留存率、销售额GMV等;网络上也有很多关于北极星指标的介绍，这里不再重述。

2. 商业画布

通过商业画布，捋清产品的商业模式和商业价值。

现在互联网公司做产品更在意投入成本，所以公司内部要发起一个B端项目，更加倾向价值导向，所以产品需要一个清晰的商业模式。

商业画布结合北极星指标，有助于帮助项目团队成员更清楚地了解项目，达成统一目标。

商业画布主要由9个部分内容组成，分别是重要伙伴、关键活动、价值主张、客户关系、客户细分、核心资源、渠道通路、成本结构、收入来源。

网络上有很多商业画布的介绍，本文不做详细说明，具体如下图所示：

此外，商业价值主要体现在三个方面，产品或服务是有价值的、核心目标用户是有价值的、盈利模式是有价值的。

3. 产品画布

根据前期业务调研和分析，绘制产品画布。产品画布包括的内容有北极星指标(围绕北极星指标，主要还是以目标导向来设计)、客户/用户画像(了解客户/用户需求，主要坚持的是以用户/客户为中心设计)、产品画像(目的是捋清产品脉络)、业务优先级/计划(目的是描述其重要程度和价值)。

产品画布内容大纲如下图所示：

用户画像：包含画像名字、影响用户行为的基本信息、痛点需求和潜在的解决方案，如下图所示：

产品画像：包含产品定义、产品价值、产品特色、主要场景、产品或产品子模块的关系图、目标用户、用户角色关系图、产品目标、价值评估等内容。

产品画像的作用主要是帮助产品设计师和项目成员更清晰地全面理解产品，如下图示例所示：

4. 业务流程图

通过绘制业务流程图，便于产品规划和原型方案设计;在第一阶段业务调研时，产品设计师基本上已经理解并梳理了业务逻辑。

可是，什么是业务流程图?跟用户任务流程图有什么区别呢?怎么画业务流程图?

要想绘制业务流程图，首先必须要梳理清楚业务逻辑，业务逻辑是整个B端产品最重要的内核;简言之，业务逻辑需要描述清楚产品是如何工作的，即——目标用户通过产品实现其需求时的路径，以及在这条路径上需要有哪些角色参与?涉及到哪些功能模块?各个功能模块之间如何交互?以上问题就是业务逻辑所要描述清楚的事情。

不同于侧重关注用户行为层面的任务流程图，业务流程图以可视化图形方式描述业务逻辑，更强调产品不同角色之间的关系和业务规则，主要涉及到用户角色、任务、顺序、输入和输出等基本要素，通常使用泳道图表示，如下图所示的产品定价业务流程图：

5. 用户故事地图

清楚了业务逻辑，捋清了客户的业务问题，但是如何减少研发成本，还能在短时间内快速上线可用的B端新产品呢?

记得之前在公司内部参加过一次关于敏捷开发的培训，讲述的其实是通过用户故事地图的方式来筛选B端新产品的功能以及如何分期研发交付，实现敏捷开发。

当时的困惑是只讲了敏捷开发，为什么没有敏捷设计呢?

后来我才明白，设计和开发是一体的。

创建用户故事地图可以按照如下5个步骤完成：

1)召集项目组成员，包括产品经理、项目经理、交互设计师、前端和后端研发工程师;人数尽量控制在5～8人以内，提升沟通效率建议产品经理、交互设计师、前端和后端工程师全部参加，这也是参与式产品设计的一个方法，让项目成员都有参与感，更容易推动项目。

2)每个人先单独思考，然后轮流发言告诉主讲人业务流程，围绕产品定位，描述用户活动，由主讲人将用户活动内容写在便签纸上，再按照先后顺序贴在白板上;接着由主讲人合并重复的内容，去掉不合理的部分，宣讲完整的用户活动;这里就需要用到前面的业务流程图，只有对业务逻辑特别懂的人参与，才有价值;主讲人尽量是对业务特别懂的那个人，需要把控全局。

3)根据白板上列出的用户活动顺序，将参会人员分成若干个小组，可以1～2个人为一组，每组认领其中一个用户活动，继续在便签纸上列出每个用户活动的任务，轮流贴在对应的用户活动下面;主讲人和参会人员一起梳理每个用户活动下的任务是否合理。

4)让大家在A4纸上画出每个用户活动下，用户任务对应的界面原型草图，粘贴在白板上对应的位置，以可视化的形式便于项目成员理解产品设计。

5)筛选关键任务，将全部业务需求拆解为多个独立的子需求，单独上线;可由主讲人组织，让参会人员使用计划控Pro微信小程序，针对每个功能模块预估工时，最后去掉一个最高值和一个最低值，取平均值，这个平均值即为该模块预估的工作总时长;产品经理、项目经理就可以根据大家对每个功能模块预估的平均时间，筛选出当前产品版本需要优先做的关键功能。

用户故事地图，常用于产品探索期从0到1设计产品。

6. 用户体验地图

用户体验地图是一种通过可视化图形的方式，帮助产品设计师全局了解用户与产品或服务交互的过程。

结合用户调研描绘的用户画像，北极星指标、用户目标与动机，对用户体验的每个节点，从用户行为角度和体验层面深入分析，拆解并完善设计目标，找到设计机会点。

如下图所示：

用户体验地图主体分为六个模块：

• 用户画像：包括典型用户画像、基本特征信息、用户目标、动机、北极星指标。
• 用户任务：包括用户行为节点。
• 行为分析/体验问题：根据用户行为节点，展示对应的用户行为分析和用户体验问题，可以把用户调研的问题放在这里。
• 情绪曲线：根据行为分析/体验问题的严重性和问题数量，或者结合用户访谈调研情况量化行为节点对应的情绪，该情绪旨在通过折线图形式，直观地体现出需重点解决的问题，便于围绕北极星指标，筛选并定义问题。
• 设计目标：根据用户行为和体验问题，分析用户目标，进一步确定用户每个行为节点的设计目标。
• 机会点洞察：针对行为分析/体验问题/客户调研，构思交互设计解决方案，提升用户体验，重点关注情绪曲线在最低位置的体验问题和行为分析情况。

以上即为用户体验地图的基本使用情况，该方法主要用于成长期和成熟期的产品设计，更侧重于产品体验的提升;例如用户开通APM服务并使用APM服务的用户体验地图，如下图所示。

7. 用户增长地图

在用户体验地图的基础上组合增长思维，我们又可以得到用户增长地图;用户增长地图是围绕北极星指标，以增长为目标导向的一种设计模型。

在后面的案例中会介绍到该方法具体的应用，具体内容如下图所示：

用户增长地图，不局限于成熟期产品，适用于任何阶段的B端产品，有助于产品设计师找到产品方向，思考产品设计增长策略。

8. 任务流程图

任务流程图，描述的是用户完成某个具体任务时的操作流程和交互逻辑。

任务流程图是以业务流程图为基础，聚焦用户使用产品时，对用户行为的设计，强调用户与界面之间的交互逻辑，是产品交互原型设计重要的设计方法。

重要的是——任务流程图可以帮助交互设计师更加全面地梳理用户的全部交互场景，防止设计时场景考虑不全。

一般而言，一个任务流程图只描述一个角色的核心任务;如果产品存在多种不同角色，或当前项目用户任务比较复杂、流程长，则需要交互设计师围绕设计目标，对用户主要任务进行必要的拆解，用多个用户任务流程图描述，会更加清晰易懂。

在绘制任务流程图之前，需要思考清楚目标用户是谁?用户目标是什么?用户任务是什么?用户的操作路径是什么?涉及到哪些业务逻辑?然后才是绘制任务流程图。

任务流程图需包含如下元素：用户对象、操作行为、逻辑判断条件、带箭头的流程线。

首先是用特定符号指代目标用户，用圆角矩形表示操作行为，用菱形表示逻辑判断，用带箭头的流程线表示根据逻辑判断的操作流程，指向对应逻辑条件的操作行为，线条上可以描述对应的逻辑条件“是、否”，任务流程图的头部和尾部分别是开始和结束，比如已登录用户的主要任务是查看应用性能监控结果，其任务流程图如下图所示。

9. 页面跳转图

页面跳转图，描述的是用户使用产品的主流程路径的页面逻辑，不涉及分支和异常状态;其目的是讲清楚产品逻辑，即产品是如何工作的。

页面跳转图包括静态和动态两种;静态页面跳转图通常需展示原型标题、原型、带箭头的流程线;通过流程线将上级页面中的交互元素连接至下级页面，或者使用卡片形式，展示界面标题和内容，同样使用流程线将页面的交互元素与页面连接起来;此外，通过蓝湖网页版可实现静态页面跳转图，还可以使用Axure、figma、Adobe XD实现页面跳转演示。

三、设计案例

下面以笔者主导操盘的B端产品-企业门户网为例，帮助大家理解在具体的项目中，如何运用上述设计方法体系进行产品设计。

1. 产品介绍

这是一个从0到1的产品，属于企业门户平台类型，目标用户是本事业部的全体员工。

产品目前处于探索期，其长期价值是专门服务于本事业部员工，一站式解决内部员工的日常工作、学习和生活问题的企业内部门户平台。

2. 调研分析、产品方向与产品策略探索

首先，我们先确定产品的北极星指标是留存率。选择留存率作为该产品的北极星指标，原因有三方面考虑：

• 集团已经有了面向所有员工的企业门户网，功能齐全，内容丰富，是一个体量非常庞大的产品，已经培养内部员工心智，养成使用习惯。
• 集团已经有了比较成熟的企业内部沟通管理工具移动端App，专门解决员工日常工作问题，如内部沟通、视频会议、职场服务等等。
• 此项目是自上而下由事业部领导发起的，产品研发团队对该产品的方向不清楚，也无法知晓本事业部员工是否会习惯使用此产品，最大的问题是为什么要做一个和集团企业门户网同质化的产品?不浪费研发成本吗?有什么价值呢?

综上所述，集团门户网和内部移动办公App已经占领员工心智，功能服务十分齐全，产品价值难以被取代，而我们要做的新产品的价值难以评估;因此，在产品初期探索阶段，选择留存率作为产品的北极星指标，看看有没有人真的愿意使用新产品，以验证产品的价值，以及产品方向是否正确。

为什么要做这样一个同质化的产品呢?产品的切入点是什么呢?

为了找到产品方向和产品价值，我们先后通过竞品分析、用户访谈和问卷调查的方式展开调研;同时也访谈了事业部的负责人，听听他的想法。

本次的调研流程分三步进行，先确定用户访谈对象和调研目的，再展开用户访谈，同时向事业部员工发放调研问卷，最后对用户访谈和收集上来的问卷调查结果进行深入分析。

首先确定用户访谈目标对象为新员工、跨部门职员、管理者三类，调研目的是挖掘用户需求;为什么会将新员工作为调研对象呢?主要因为我们通过获取本事业部员工的数据信息得知，大多数员工入职时间并不是很长，由此大胆增加一种用户分类——新员工;而且，由于新员工刚入职不久，对企业和环境相对陌生，对集团门户网还没形成认知心智，所以我们要做的内部门户网产品可能会有机会引导新员工使用，至少得先找到产品的切入点。

通过用户访谈和问卷调研结果，我们提炼出新员工、普通职员、管理者三种类型典型用户画像;包括典型用户的特征、用户故事、用户诉求，并依此进一步洞察用户的需求，找到产品的方向与切入点。

如下图所示：

根据用户画像模型，我们洞察到目标用户具有如下特征：

普通职员和管理者都有一个共性就是私下里是“话痨”，但是工作上面比较严谨少语。

普通员工大多“不敢说话”;由此，推测大家是“有话却不敢说或不好意思说”;所以，我们可以假设产品方向走社区路线，对于事业部以及员工都有益，也能摆脱与集团门户网产品同质化，这是产品差异化的一个思路，聚焦做一个以社区为主的产品。

此外，通过问卷调研分析，发现大家并不经常使用集团门户网，而且常用的服务相对固定，所以我们认为要做的产品一定不是要满足员工的全部诉求。

可问题是，当前要做的门户网具体该做些什么呢?怎么做?如何能摆脱和集团门户网的同质化问题?

为了解决这一系列的问题，我们又分别从用户、产品和宣传三个维度进行了深度分析，试图找到一些差异化的突破点，洞察结果如下：

• 用户差异：以男性为主，年龄28～38岁，高学历，未婚，主动，有想法;用户角色多个，但是诉求差别并不大，部门多，彼此之间不太了解，除非有对接工作。
• 产品差异：服务要便捷，服务对象更具有针对性，经过筛选过的服务信息，导航分类更加扁平，层级更浅，常用服务更易查找;以内容社区为主，以服务性工具为辅;具体以企业服务为基础，如人事服务、职场服务等，解决员工在企业内部的社交沟通需求。
• 宣传差异：新员工、普通老员工、管理者三类角色在企业服务方面的需求侧重点不同，可分角色定制产品界面;产品作为服务类型的内网，需要体现高效有用，需要给员工一种人文关怀。

从以上调研洞察出的结论，初步构思并假设产品方向是搭建只面向本事业部员工的信息门户平台。

通过筛选员工常用功能和与本事业部相关的内容，提高其优先级，以提升事业部员工查找信息和常用功能的效率;此外，利用事业部自身的数据技术优势，通过大数据了解员工对内容方面的偏好，以更加精细化匹配员工需求;员工常用的办公功能一般属于工作上的刚需，其他对内容了解的需求，相对而言为非刚性需求。

产品价值评估：

• 解决本事业部员工使用集团门户网站的痛点，提升本事业部员工的服务效率(员工用户价值);
• 更好地服务本事业部员工，提升员工的归属感和幸福感;
• 提升事业部在集团内的影响力;

根据以上调研内容及洞察结论，输出产品画布;洞察出员工更愿意交流，尤其是新员工，员工在线下会基于某个话题聊天，这样工作关系会更为融洽;或者，是和自己兴趣爱好相投的人一起吃饭、聊天、吐槽、打游戏、周末游玩等，正所谓物以类聚，人以群分;员工的需求是在公司获得幸福感，工作顺利、精进专业、人际关系融洽。

由此，我们最终确定产品的一级假设是突出企业对员工的人文关怀，体现在工作、生活、学习方面。

如下面图表所示：

围绕北极星指标“留存率”和一级假设“突出企业对员工的人文关怀”;结合以上用户调研的洞察结论，通过用户增长地图(用户体验地图+增长思维)的方式进一步分解一级假设，推出二级假设，确定产品策略是社区优质内容推荐、话题互动、圈子、个性化服务定制等。

如下图所示：

通过以上的调研分析，我们基本上确定了产品方向与核心功能服务;产品聚焦于社区内容服务和企业基础服务建设，经考虑决定先做社区内容，再做企业基础服务。

原因如下：

首先，先做社区和内容：新产品需要在第一次占据员工的心智，需要从基础服务之外，需区分新老员工，挖掘员工其他诉求，并为员工提供服务;所以考虑先做社区和内容来吸引员工，并占领员工心智;同时，依靠员工之间的互动产生更多的互动和内容，可以提升事业部的凝聚力，这也是产品的核心的价值。

其次，再做企业基础服务：集团门户网已经满足了员工的基本企业职场服务性的需求，许多服务是无需重做的，且本事业部做的企业基础服务和集团门户网的基础服务是有同质化问题的;我们要做的是本事业部服务信息和常用功能的筛选，更有针对性地引导，所以可以在后期集中解决此问题，优先级靠后一些。

现在已经确定了产品方向，我们再通过产品画布，将以上关于产品的信息进行汇总，清晰地展示出来，便于设计师自己以及团队内部人员理解整个产品脉络。

3. 产品规划与设计策略探索

接下来，则需要根据产品方向和对用户需求的洞察，进行产品规划。

如何确定产品目标?如何确定设计目标?如何展开界面设计?

我们可以按照IADV模型(指标-假设-分解-验证)的思路进行：

• 指标就是我们确定的留存率(北极星指标)。
• 假设就是我们前面确定的一级产品假设——产品方向：突出企业对员工的人文关怀。
• 分解指的是我们围绕一级假设分解出的二级假设——产品设计策略：社区内容、企业基础服务个性化定制等产品策略。
• 所有的产品设计策略和目标都是围绕我们定义的北极星指标分解而来，遵循的是目标导向设计。

围绕社区和企业基础服务构建，又该如何展开产品设计呢?

我们先从用户访问内网首页的场景构思，分析用户的行为。

用户访问首页首先是浏览和找的行为，思考用户找什么;如果用户的目标或需求动机是明确的，则需要让信息易发现、易查找，进而思考首页该放什么内容、怎么展示，才能更容易吸引用户关注和引导用户;例如可以动态更新内容、信息前置、展示更多优质内容等;如果用户目标不明确，则引导用户逛的体验，需要留住用户，提高用户留存，可以从内容、功能亮点等方面构思方案。

为了让信息更容易被发现，易查找，功能服务和内容更精准匹配到事业部员工;我们继续分解策略为产品设计(功能和内容设计)、运营主动推荐(内容维护和推荐，如活动、激励措施)、大数据技术(后期规划，千人千面)。

产品设计又分解为首页、工作台和社区三大板块。

1)首页：从三个角度展开设计，分别是导航设计、信息设计和内容定位与策略：

• 导航设计：短而窄、分类清晰、缩短访问路径、易查找;
• 信息设计：扁平化、结构清晰，功能展示用户的高频强需求入口，内容展示每个分类下最新最热的信息;
• 内容：以少胜多，减轻用户获取信息的压力，优先提供精华内容。

2)工作台：从职场和人事服务中筛选员工的高频强需求,根据集团门户平台的全部服务(行政和人事)的使用频率，优先筛选出大多数员工常用的服务，不常用的支持搜索快速查找和查看全部入口跳转至集团的企业门户网;此外，对筛选出的职场服务信息进行分类，优化流程，提升效率。

如何筛选出目标用户职场高频服务需求?

可以先根据用户故事地图描述出用户主要的活动和对应的任务，结合问卷调研的数据，先筛选出大家使用频率高的职场服务，优先解决刚性需求;根据需求的频率提炼出一期产品的功能和内容范围，最终确定高频职场服务有打卡、考勤异常申请、预定会议室、请加申请、查看薪资、EBS流程审批、日常沟通、福利促销、日常培训信息推送、资料下载等。

如下图所示：

社区——为什么做社区?

我们通过调研洞察出目标用户是有沟通需求和希望被关爱的，由于职场服务更倾向于工具性，员工用户用完即走;所以我们在门户平台上增加社区，目的是提升用户黏性，提升留存，否则产品毫无价值。

怎么做社区?

从四个维度展开，分别是社区用户、社区内容导向、社区调性和社区生态：社区内容考虑目标用户群体特征，社区角色包括发帖者和内容消费者;发帖者的用户需求有帖子内容曝光、对话和互动、认同和归属感。

如何满足用户帖子内容曝光的需求?可以在首页社区模块增加最新最热帖子，社区主页增加最新最热，话题详情增加最新话题模块。

如何满足互动需求?可以增加评论功能和回复，可以通过点赞功能，满足用户希望被认同的心理需求。

以上产品目的是为了激发内容生产者(发帖者)输出内容的积极性，而内容消费者包括评论者和评论者的评论者，他们都有对话互动和认同归属感的需求，所以可以增加评论和二级评论功能。

通过维持内容生产者(发帖者20%)和内容消费者(80%)的良性循环，形成闭环，需要制定社区规则、定义社区运营策略;降低发帖门槛，提升发帖积极性、提高内容质量，搭建社区生态。

最后是社区调性的定义，可以是围绕工作、生活、学习、内部培训、活动等圈子进行。

通过IADV模型，我们确定设计目标是帮助用户更快查找到相关服务，发现感兴趣的内容。

产品以内容为主，以职场工具服务为辅;所以，从用户需求出发，将产品的信息架构分为首页、工作台、云社区、云学院、云动态、个人中心，具体如下图所示。

以上即为B端新产品从0到1探索设计的全部思考过程和设计方法的使用。

4. 产品原型设计

然后是产品原型设计阶段，通过对用户需求场景的深刻理解，设计目标的确定，以及产品设计的分析，结合任务流程图输出全场景产品交互原型。

产品上线后，我们需要通过数据验证产品方向是否正确，本文不展开说明，略过。

综上所述，在产品设计的过程中，方法的使用不是一成不变的，也不是万能的;需要基于不同类型或不同阶段的产品，灵活选择合适的设计方法，或组合使用或改造升级原有的设计方法;目的在于帮助产品设计师作出合理的设计决策，创造性地解决业务问题和用户问题。

四、写在最后

本文结合B端产品设计案例，介绍了B端产品从0到1的设计流程和通用产品设计方法——以终为始的精益增长闭环设计;以及具体的设计方法体系—— 一模二布六图法。

一模是指IADV产品设计模型：指标(Indicators)-假设(Assumption)-分解(Decomposition)-验证(Verify)，其中，指标为产品的北极星指标;二布是指商业画布和产品画布;六图是指业务流程图、用户故事地图/用户体验地图/用户增长地图、任务流程图和页面跳转图。

产品设计方法是基础，思维亦更加重要。

作为产品设计师，做B端产品设计，除了我们常说的产品思维、设计思维、用户思维、场景思维等基础思维，还需要不断升级思维，如精益思维、增长思维和业务思维(商业思维)。

对多重思维的组合与融合，贯穿到产品设计中，有助于产品设计师更全面思考问题，提出创新解决方案，产品设计方案有章可循，有理有据;此外，有利于产品设计师为企业创造价值的同时，提升个人价值。