初任 leader，如何管理 5 人小团队？

本文来自微信公众号：有瞰学社（ID：gh_a43f58185aee），作者：陶程，题图来自视觉中国

先说明一下，虽然这篇是写团队管理，但我自己并没有大团队管理经验。这篇文章我主要是结合自己过去在管理小团队上踩过的一些坑，及学习到的一些管理理念和方法，来和大家交流探讨一下。

在我毕业一年的时候，只用了 3 个月，就在一家在线教育机构从 0 经验做到运营负责人，负责流量、社群和销售，管理 5+ 人团队。但在这个过程中，由于管理经验的匮乏，我在团队管理上犯了一系列错误。

我自己反思，当时虽然我在内容获客上的单兵作战能力不错，但对于什么时候该管事，什么时候该管人并不清楚，对于具体如何管也毫无经验，这导致我最终不仅没能达成老板对我的期望，我下面小伙伴的工作体验也并不太好。

后来我和一些朋友交流，总结梳理出了初级管理者常见的五大误区：

第一，在老板给你定的目标上讨价还价，而不是想办法向老板争取达成目标所需要的资源支持。

当老板第一次跟我说下个月 GMV 要达到 XX 万的时候，我发现相比上个月的指标有较大幅度的增加，我第一反应是做不到，所以我向他表达了这一点。老板当时脸都黑了，一番辩驳之后，指标还是没变，我也只好硬着头皮去做。

我当时不理解，后来我才知道在这个事上，我至少有两点没考虑清楚：

• 老板给的目标其实是经过深思熟虑的，是基于战略层面的考虑，一般不容易改变，作为业务 leader，很多时候并没有制定目标的权利。

• 我是在用过去的经验拆解面向未来的目标。从这个角度来说，老板给出的目标一定是不合理的，因为目标是面向未来的，没办法用当下的角度来看待这个问题。

其实，在这个时候，我唯一能改变的是，能向老板要到什么资源来实现这个指标，后面会详细聊聊。

第二，在某块业务上单兵作战能力强，什么工作都抢着做，不充分授权给下属。

在被提拔为初级管理者之前，大家大都是某块业务上的能手，拿过过硬成绩。

但如果招人进来让他们去做这个事，最终的结果很可能不如自己去做。这时候，你容易忍不住自己下场做。

但一旦自己做，就会发现团队的大小事务都堆到了自己身上，精力顾不过来。长此以往，你发现自己很忙，但下面的人却很轻松，且他们长期依赖于你，无法独当一面。

实际上，一旦成为初级管理者，你自己能做出什么结果已经不再重要，重要的是你能如何充分识别并提升团队成员共同拿结果的能力。

第三，对工作的拆解不够细，给到下属的指标不明确，导致下属对自己的职责不清。

当老板给到一个指标时，如果我们拆解的不明确，传达给团队成员后，很容易让他们找不到方向，不知道自己要做到什么结果才算符合预期。

我之前带的很多同学都是职场新人，月初我给他们定月度指标，到月末复盘时发现他们很难实现。所以我就会想是不是给他们定指标也没用，反而给他们增加了压力，所以最后只把指标放在自己身上。

但后来我发现这样的结果更差。我只跟他们说公司整体新媒体要获客多少，而没有具体到个人要获客多少，对此他们完全没有任何方向和感觉。

第四，对人的关注比事情更多，事情还没想清楚，就想着去做一系列对人的管理动作。

对人事有了一些权利之后，很多人总想着去做对人的管理动作，比如关心团队成员的诉求、情绪。但如果对事没想清楚，就过多的去做这些动作，其实是舍本逐末的做法。

之前跟某明星独角兽公司业务负责人聊，他曾经带 20+ 人团队，他当时认为一个好的 leader 要关注每一个成员的诉求，经常找他们 1V1 聊。做了这些动作后，他和底下的每一个人关系都处的不错，团队氛围也很好。但最终团队因为整个业务线没有完成公司指标而打散重组。他后来复盘，氛围再好的团队，如果拿不到结果也毫无意义。

第五，总是用命令的口吻对待下属，却不怎么关心下属内心是怎么想的。

我发现很多 leader，尤其是年龄偏大一点的，有时候认为自己思考得足够清楚，就懒得向下属解释，习惯性的让下属去服从执行。

在《10人以下小团队管理手册》这本书里写，“作为主管，是否能受到尊敬是由下属来决定的。如果误以为自己很了不起，用居高临下的态度对下属指手画脚，那么就算说得再有道理，下属也不会接受。”

现在的职场新人主力已经变成了 95 后、00 后们，他们其实很反感这一套，他们追求一种更加平等的视角。他们希望上级除了告诉他们做什么，还要说明为什么要这么做。如果上级是一味的命令式口吻，他们内心会很不爽。长此以往，他们会对组织失去信心和耐心。

如何管事？

聊完误区，我们就来聊聊 5 人小团队具体该怎么管。

我们可以简单总结成事和人两条线索。我认为首先要对事的结果负责，而管好人，是支持我们对事的结果负责的重要手段。

在对事上，其实小 leader 起到的是一个承上启下的角色。

承上，我们需要做到和上级对齐目标，要到资源支持。

当我们拿到上级给到我们的一项指标时，如上文所说，一开始我们不需要关心这项指标是否合理，而是更需要关注，我们要达成这项指标，需要向上级争取到多少资源。

举个例子。

当老板告诉我们这个月流量团队的指标是要精准获客 1 万，你发现上个月做了 5 场大咖直播活动获客 5000，平均每场获客 1000。这意味着如果你要达成这个月的指标，至少要做 10 场直播活动，这时候你再往下拆解，需要新增加的资源是：

• 要 BD 到双倍的嘉宾来做直播。

• 双倍场次意味着工作量增加一倍，要再招一个活动运营来执行这些细节。

• 每场直播活动都会有获客成本，比如给嘉宾的费用、奖品费用，这样要付出上个月双倍的获客成本。

当你把这些资源都列出来，说明你已经思考清楚了，这时候再去跟老板要资源，会比较合适。如果他无法完全提供，你就可以再跟他讨论这个目标到底是否合理。

启下，我们需要通过整合团队资源，达成公司对我们期望的目标。

这其中又可以分为两个步骤，一是给团队成员制定清晰简单、可量化的目标，能给业务带来直接的贡献和结果，让团队成员很好理解。二是在给团队成员布置工作任务后，让他们分别都能拿到结果，即所谓的进度管理。

目标拆解

目标定好后，给团队成员拆解成清晰的工作计划是我们执行到位的重要保障。

首先，我们要对完成目标的达成路径进行拆解。 

以教育公司为例，老板给我们的指标是月 GMV 达到 100 万。

GMV 的指标可以拆解为：流量 x 转化率 x ARPU 值。流量等指标也可以进一步拆解，比如图文渠道、短视频渠道、私域渠道、老带新渠道。

其次，我们要对各细分指标设定基本预期。

比如 A 同学的流量要做到多少，B 同学的销转率要做到多少，C 同学的课程老带新的转化率要做到多少、复购率要达到多少。在这一整套转化链条里，所有的事情都要同时发生，才能保证月 GMV 目标的达成。

进度管理

细分目标传达给团队成员之后，我们要帮他们明确达成手段和路径，并且最好把指标落实到每周的计划。

举个例子，流量运营的同学这个月要获客 10000，那四个周都要有计划落实。

第一周可以稍微定高点，比如 3500，要达成这周获客 3500 的指标，我们需要盘一下哪些渠道可以稳定获客，这是稳定的基本盘，而哪些可探索的渠道是 ROI 更高的，未来一两周重点探索这几个渠道，要看到明确的数据。

接下来，再把每周的工作往下落。

每周一，我们就把本周的计划定清楚，这周有哪几件事要达成，预计的效果是怎么样的。周三我们 Review 一下当前进展，周五再复盘数据和过程，看看这周我们在执行的过程中遇到了哪些问题，是否下周要做调整，然后再调整和决定下一周的工作计划。

总结来说，我们不仅要把指标下发给团队成员，还要帮助他们去推进、校正这个过程。

如何管人？

当我们把事的结果推进过程想得很明白了，这时候建议再考虑人的管理。

在管人的过程中，我们需要逐一解决面临的各种问题。在此，我列举常见的两大问题：

团队成员不信任你

团队成员不信任你可能也主要来源于两方面。

第一，对你的专业和经验表示质疑。

如果你没有亲自做过一些业务工作，对方很难服你。尤其是很多时候，你只是在某一个岗位比较擅长，当需要管其他岗位的同学，他们很容易对你产生质疑。

举个例子。我刚毕业做内容，来了一个知名科技媒体的负责人管我，我看了下他历史的文章和作品。看完后我很不服，我觉得他的内容并没有我好。后来他找我聊，说在内容生产上，我确实更突出，但他在新媒体百万级粉丝账号运营上，比较有经验，将来可以给我提供一些帮助。这样聊清楚我就觉得挺合理的。

因此，要主动向团队成员展现出你的专业和经验，让他们清楚你在某些方面可以帮到他们。

第二，他们觉得你对他们不够关心和重视。

即便你在专业上很有经验，但如果你不关注团队成员的需求和感受，他们也不会充分信任你。这也非常好理解，leader 再厉害，再有经验，不愿意关注我，不愿意在我身上花时间，那其实跟我也没太大关系。

这也很好解决，在工作中多和团队成员互动，多和他们 1V1 聊聊疑惑，真诚一点。实际上，用人的根本在于你是否真心实意为他们着想，是不是想尽办法让他们在业务中成长。你做的这些动作，团队成员都是可以真实感受到的。

团队成员动力不足

如果你发现团队成员的工作动力明显不足，那么你最好找 ta 聊聊，倾听下 ta 内心是怎么想的。团队成员的动力不足，可能有多方面的原因，比如：

• 对做的工作不感兴趣，认为在这个岗位上发挥不出能力。

• 能力有限，拿不到结果，焦虑。

• 思考问题的方式和团队主要成员不一致，很难同频，协作沟通起来很难受。

• 没有拿到和能力相匹配的物质和精神激励。

作为小团队 leader，因为管的人不多，所以有精力来充分了解和关心每个人。要根据团队成员的特质，管理各种激励资源，让他的利益和团队的利益保持一致，共同达成结果 。

因此，要熟悉和用好他们的如下特质：

• 源动力，就是什么事能让他兴奋，会自发去探索。优先交给他这样的工作。比如有些人性格外向，特别喜欢组局、聊天，就应该优先让他做类似社群运营、BD 这样的工作。

• 拿结果的能力。尤其要知道 ta 近两三年拿到的结果、带来的业绩。如果你给对方的指标明显超过了他过去能拿到的最好结果，一是指标的达成会有风险，二是 ta 的压力会太大，不利于 ta 的成长。即便是高潜人才，目标设立也要循序渐进。

• 思考问题的方式和习惯。这很大程度上取决于家庭、教育和工作经历，比如是产品还是运营背景，是来自大城市还是小城市，在国内还是国外读书。当我们了解到这些信息，我们可以更好知道如何跟他们协作沟通，比如产品经理的系统思考能力普遍更好，运营的 ROI 意识普遍更强。

• 利益需求是什么，包括工资、奖金、机会等。个人和组织本质还是价值互换，当个人能提供给组织持续稳定的价值，组织也要想办法满足个人的诉求，有些人想要涨薪，有些人想要更多的信息和决策权，这都是因人而异的。

以上就是这篇文章的主要内容。

如果只用简单一句话来概括的话就是——

对小团队 leader 来说，无论是管事还是管人，都是手段，最终还是为了能向上达成结果。

本文来自微信公众号：有瞰学社（ID：gh_a43f58185aee），作者：陶程