联想为什么一定要走出去

上个世纪八十年代，北京中关村出现了一批创业公司，联想集团是其中最具代表性的一家。

1989 年，中国科技大学硕士毕业的杨元庆，并没有像他的很多同学那样，选择出国留学，而是加盟了联想。这一选择决定了他整个职业生涯与联想、与中国 PC 行业分不开。

杨元庆在 1994 年领导联想个人电脑业务，通过三年时间大刀阔斧的改革，在 1997 年带领联想成为国内 PC 市场的 NO.1，市场份额高达 30%；2013 年，通过国际化、海外并购等方式联想集团完成了登顶全球 PC NO.1 的梦想。

今年，杨元庆在联想集团的职业生涯马上 30 个年头了，他不仅亲历了联想集团的成长，更见证了中国 PC 行业的高光.

以下是澎湃新闻与杨元庆对话精选

时代机遇：和国际大品牌同场竞技学习经验

澎湃新闻：改革开放 40 周年来，中国的科技产业发展非常迅猛，联想也从中关村的一家创业公司，发展成业务遍布全球的跨国公司。在这个过程中，联想抓住了哪些时代机遇？

杨元庆：首先是联想抓住了改革开放这个大的时代机遇。之前基本没有民营企业，联想是最早的一批。刚开始我们什么都做，比如电子表，甚至旱冰鞋都有销售，这是为了生存。

其实，联想第一个十年是给国外的品牌做代理，代理 IBM 的产品、 惠普的产品。当然我们也因为中科院计算所的背景，把来自于计算所的一些技术方案推向市场，比如汉卡。最早计算机没有汉字的输入输出功能，所以我们推出了联想式汉卡，提高了计算机的使用效率。

整个八九十年代，我们基本上跟着中国的改革开放，一起去摸索，怎么样生存下去。

到了 90 年代初的话，我们基本上过了生存期，想要发展。当时就有非常宏大的目标，希望发展自有品牌。90 年代初，我们开始做联想自有品牌的电脑，从主机板开始发展起来。

我是从 1994 年初，领导联想个人电脑业务。在此之前，公司在个人电脑这方面发展得并不是很顺利，1993 年我们只销售了 2 万台电脑。

当时因为改革开放进一步深化，中国非常希望推进数字化、信息化的发展，所以把这些 IT 产品关税降得很低，也取消了政府机构的批文。所以实际上那时候我们是直面竞争，像 IBM、惠普、康柏这样的大品牌长驱直入，很快就把国内品牌的电脑打得毫无还手之力。

这种局面，一方面是我们的生存发生了很大的问题，竞争更加激烈了，但同时也让我们在和国际大品牌同场竞技中学到很多东西，学到了他们经营管理的理念，学到的他们很多技术和产品创新的理念。

我 1994 年开始领导联想电脑业务的时候，我把过去在代理惠普、代理 IBM 中跟人家学习到的很多经验，都运用到我们的经营和管理当中。我觉得如果没有改革开放，可能就没有我们和国际大品牌同场竞技的机会，也就没有让我们去学习的机会。

今天，包括联想在内的很多中国企业，具有全球视野、经营管理的能力也是世界一流。如果没有同场竞技，没有跟人家近距离学习的机会的话，其实我觉得是做不到的。

击败国外电脑品牌：他们把电脑当干果卖，我是把它当成鲜果在卖

澎湃新闻：你 1994 年领导联想电脑业务，1997 年联想电脑做到了国内第一，只有三年时间，还是非常快的。

杨元庆：对，就是因为我们学得快，但学得快我们又不是完全去拷贝人家的业务模式，实际上是我们在学习的过程中找到了机会。

我觉得有两个很重要的因素。

第一个是渠道网络，过去国际大品牌来中国，都是找一个全国性的总代理，然后由总代理去分销发展。

我开始领导联想电脑的时候，我也想去找一个全国总代理，或者找几家全国总代理，但人家不搭理我，我们这个品牌根本没有影响力，人家说你这个品牌跟我差不多，我怎么能代理你这个产品？所以逼着我们不得不去跑遍了中国的每一个省、每一个市，然后发展那种只有三五个人的小代理、小公司，但是这样的结果是让我们拥有了遍布全国的以省和市为单位的分销商，这个比全国总代理扎根更深，更透，所以它的效率就更高。这是我们一个优势的地方。

第二个就是我们的运营模式跟国外的厂商比，可以说我们是更早地洞察了摩尔定律，计算机的芯片、操作系统的技术等，更新换代的速度非常快。那些国际的大品牌，他们的供应链很长，他们在美国卖的是最新一代的产品，但在中国，卖的都是前一代的产品。高端的产品，他们只是让中国消费者过眼瘾而已，真正要购买的话，就是要花很大的价钱。

所以当我们发现了这样的情况后，我们采取了一个叫做小步快跑的策略，尽量让我们库存保持在非常低的水平。当英特尔出了最新的技术，当微软出了最新的操作系统，我可以在第一时间把它推向市场，让中国的消费者能够享受到和美国等发达国家同步的技术。

这让我们跟这些国外品牌的竞争中站了上风，他们卖前一代产品，跟我卖新一代的产品是一样的价钱。他要处理老一代的产品，他要花费更长的时间。他们是把电脑当干果在卖，而我是把它当成鲜果在卖。这种情况使得竞争的格局大大地发生了改变。

1996 年，我们一年发动了四波叫做万元奔腾大战，奔腾机是最新的技术，国外的品牌卖 2 万块钱，我们把它一下打到 1 万块钱，在竞争中大获全胜。

这种竞争的另外一个意义是，让中国的消费者能够享受到和世界同步的技术、产品和主流的价格。
为什么一定要走出去

澎湃新闻：这种策略都是我们在营销过程中摸索出来的？

杨元庆：有些是我们自己悟出来，总得有点独门秘籍。

2001 年中国加入 WTO（世贸组织），加入 WTO 对联想的发展也是有很重大的影响。我是 2001 年第一次成为联想 CEO 的，最开始制定的战略，就在中国发展，但是因为我们的 PC 市场已经占 30% 了，再往上增长有天花板了，所以一开始制定的策略是在中国多元化发展。

我们希望发展更多的其他方面的业务，包括互联网的业务、系统集成的业务，甚至是电子制造业务等等领域的业务。

但是由于中国加入 WTO 后，我们很快发现，如果我想多元化发展，我在每一个领域里面都会遇到全球顶尖的竞争对手，要想在每一个方面都取胜的话，几乎不可能。所以逼着我们重新制定战略，到 2003 年，我们就制定了围绕着我们最长项，就是我们的个人电脑业务垂直发展。

要垂直发展，就必须走出去，光在中国发展不行的，我们要走向全球市场。当时，由于我们在中国不但有财务的实力，而且有业务模式定制、产品的竞争等等这些方面，所以我有信心可以做到。

澎湃新闻：当时您个人是非常赞成去国外进行收购？

杨元庆：我是积极的倡导者。2004 年恰好 IBM 要卖他们的 PC 业务，我们一开始不敢想，后面配合我们这个战略，还是下决心把它拿下，当时是一个非常轰动的交易，叫做蛇吞象。

我只有 30 亿美元，但我买的 IBM 的个人电脑业务有 100 亿美元，这些加起来是 130 亿美元，人数是 1 万对 1 万。可以说如果中国不改革开放，如果中国不加入 WTO，不是鼓励外国企业走进来，中国企业走出去的话，我们也不会有这么大胆的举动。

总结起来，联想其实就是中国改革开放的一个产物，伴随中国的改革开放成长起来，一个典型的民营企业。从一开始谋求生存，在中国学习了别人的基础上，又发挥了一点自己的聪明才智的基础上，成为中国个人电脑的领头羊。之后进一步去谋求全球化、国际化发展，把握了一个全球化大潮，我们通过并购这些国际知名品牌的方式，走向全球。

联想两代掌舵者的情怀：希望能有在世界上叫得响的品牌

澎湃新闻：时代因素确实很重要，是外在大环境，但企业最终胜出，肯定还有内在的因素，联想能够从那么多品牌竞争中最终杀出来有哪些内在因素？

杨元庆：一个我觉得联想的两代领导人都有非常远大的情怀，不单是民营企业的发展，而是希望在 IT 行业里面能够有在世界上叫得响的品牌。所以我们每走上一个台阶，我们就不断地看下一个目标，或者是每当攀登上一个山顶，我们就在想要去看更高的山峰，有比较远大的理想，不断给自己去设定更高的目标。

第二，我觉得联想是一个非常爱学习的企业。我们爬第一座山和爬第二座山，可能所需要的工具、方式、路径这些方面都不一样。一开始的时候我们可能会磕磕绊绊，但是我们通过学习，不但从自己过去摔的跤中去学习，也跟竞争对手去学习，从书本上面、从顾问公司那儿去学习，能够很快地调整过来，使得我们能够顺利地再攀登到下一个山峰。

第三点，我们还是有坚定的毅力，不是一撞南墙就回头，就是撞了南墙也不回头，我们会认真分析是目标错了，还是方法错了，或者是路径错了；其实很多情况下，是方法、路径错了。所以在这种情况下，调整一下继续往前走，不达目的不罢休。

克服国际化挑战：当初一起打江山的这些老八路，掉队的没几个

澎湃新闻：联想是国际化走得比较早的，可以借鉴的东西很少，主要看自己摸索，联想在国际化过程中遇到哪些困难和挑战，是如何克服的？

杨元庆：我们非常善于对自己的过去进行总结复盘，这样未来才能少走弯路。

我们 2004 年并购 IBM PC 后，其实是学习了很多的东西。运营一个国际性的大公司，在这个过程中我们经历了真的是不知道多少千辛万苦，沟沟坎坎。
一开始因为我们没有品牌知名度，客户怎么保留？员工怎么保留？

一开始，我们只能对客户承诺，我们什么都不变。连过去谁向你销售依然是同样的这一批人来销售，让他们相信，我们是一家有诚信、负责任的公司。等到融合的体系建立起来以后，才会适当调整，变得更好，更加有创新、成本和价格更有竞争力。

对员工也一样，如果员工不保留，客户根本就谈不上保留，所以一开始你只能够承诺好的待遇，让他们相信联想。

除了客户和外籍员工，还有中国管理层的语言关。很多的中国同事过去英文根本都不会讲，但是我们现在一下子来了 1 万名只讲英文的，我们管理层需要过语言关。

刚一开始开全球运营会议的时候，我们原来觉得听听还可以。虽然说不好，但是后来发现听也困难，第一次开全球运营的会，来自全球各个地方的英文口音，印度的、澳大利亚的、苏格兰的全来了，这个可能能够听懂 10% 就不错，听懂了以后的话，你要再想发个言，等你整理好语言这个话题已经过去了。

所以很多的这些方面的痛苦，但是我觉得我们中国的同事还是很了不起，到今天，当初跟我一起打江山的这些老八路，掉队的没几个，大家都用八仙过海各显神通的手段去强化自己的语言。

澎湃新闻：您适应了多久才觉得完全适应了？

杨元庆：有一两年就可以了。

一开始根本不知道文化差异在哪里，比如开会，中国人不发言不代表我同意你的看法，但美国人或西方人觉得，开会你要有态度就表达出来，最后决策拍板形成了决议，那你后面拉抽屉不同意，那不行。

把这些文化差异列出来，最后我们给团队列了三个词，提了这样的要求，大家要“坦承、尊重和相互妥协”。文化差异没有对错，在这过程中，我们反复地进行诚信信任这方面的培训，使团队建立起互相信任。现在的联想我们非常强调，我们是一个多元化、包容的文化。

管理的问题也有很多。我们过去运营一个国家市场，跟运营 160 个国家市场完全不一样。我们信息系统的整合花费了 7 年时间，才能把它从 IBM 的这个系统向做外科手术一样拿出来，然后再跟联想对接起来，这是血管对血管的，所以花费了 7 年时间才完成。
最看重角色：具有创新精神的创业家

澎湃新闻：企业家的一言一行都收到外界关注。你身上也有很多标签，你自己最看重的哪些角色？

杨元庆：我希望被大家认可的，是一个具有创新精神的创业家，这个非常重要。因为我觉得，能够带领一个企业不断地做强做大，不断能够有新的发展方向，基于新的发展方向，能够制定完美的战略，如果不是一个具有创业精神的人，是做不到的。一定要把自己当做企业的主人。只是职业经理人，这个是做不到的。职业经理人可能就是每个季度交出业绩就可以，但是作为一个创业家也好，作为一个企业主人也好，你不断考虑企业的下一步发展，而且是一个更高、更远大的目标去发展。

我在联想快 30 年，从 1989 年开始到明年正好是 30 年，实际上其实我就从来没有把自己当一个职业经理人，而是当成企业的主人，不断地去创业。

创业家还有一个特点的话，就是不满足于现状，不满足于已经取得的成绩，不断去挑战自己。这个也是自己对自己的要求。当我一开始做给别人做分销做代理的时候，是这样，当柳总（柳传志）挑我来做联想做个人电脑的时候，我自己也当成是一次创业，认真地去从国外的企业学习他们的经营、管理经验，但同时也用自己的洞察、智慧来把我们的业务模式做到最好，做到最有竞争力，成为中国市场 NO.1。

之后又不满足于这个方面的成就，要走出去，不能够只是在河里面游泳，要到大海里试试去。所以通过项目并购，我们又做到了这一点。

我们在 2013 年成长为全球个人电脑的 NO.1，可以说又爬上了一个山顶。

这之后，我们也不是躺在功劳簿上，而是积极向下一个山头去攀登，我们的下一个理想是什么？我们的下一步战略是什么？正是基于这样一直不断给自己设定挑战性的目标。

过去我们 34 年坚信，我们要准备爬更高的山峰，现在我们的战略是推进智能化。

联想的未来

澎湃新闻：未来十年科技产业发展会什么样？联想希望在其中扮演什么样的角色？

杨元庆：现在智能化肯定不是一个小风口，它是一个大变革，我们相信第三次浪潮数字化信息革命后，第四次是智能化。

我们现在看到的是在大的方向下有三个具体的行业方向。

第一个的话就是智能互联网。我们可以让原来的这些终端 PC 也好，手机也好，都变得更加智能，变成真正的物联网终端；

第二个我们会开发更多的这些新型的智能终端设备，包括像智能音箱，智能显示器；

第三个，我觉得更大的潜力将来是在 to B 的，在商用领域有大量的非智能设备，包括机床、医疗设备等等，我们将会以服务的方式，来给各行各业提供智能化的解决方案。把我们的计算设备，包括 PC 服务器或者是智能模组，或者是协议，能够逐渐更多地嵌入到各种设备里面去，让它们能够比原来更加智能。

联想比较有幸运，我们具有了智能化，所有的要素资产。我们生产全球最多的主机及终端，在技术架构这方面，无论是高性能计算，云计算的设备，软件定义的这些技术，我们都有。

我们对于联想未来的发展是非常有信心的，因为我们清晰的使命就是要做智能化时代引领者。