人才是互联网公司最不值钱的东西

本文来自微信公众号：底层观察家（ID：societybottom），作者：程春晓，头图来自：视觉中国

把互联网公司当象牙塔，是本世纪最大的谎言。

互联网的前身是阿帕网，上世纪60年代由美国国防部高级研究计划局（Advanced Research Projects Agency，ARPA）信息处理处（Information Processing Techniques Office，IPTO）开发。信息处理处之前名叫指挥控制处（Command and Control ResearchDivision），从名字也能看出来，这是一个实打实能用于打仗的东西。

可以说，互联网从骨子里就流淌着军事的血液，是一个效率工具，而不是一个创意工具。

互联网公司是一个准军事组织。

我将互联网公司形容为大规模协作机器。几年前我还在海军某驱逐舰支队服役，当时所在的部门正是指挥控制（Command and Control）部。在我眼中，一家典型的互联网公司的模式与一支海军编队并无二致——信息极度透明，分工明确，分布式高效指挥和协同。

但是，硅谷把互联网改写成一个更加温情脉脉的故事，还夹带着一点乌托邦的气息。似乎，几个辍学的天才大学生，穿着拖鞋裤衩在车库里就能搞出伟大的公司。

实际上，谷歌身后有美国军工复合体的影子。2002年横空出世的Space X，更是把这种关系直接摆到台面上。人们突然发现，硅谷的本质，居然是军民融合。2018年，为抗议谷歌与军方合作，4000名谷歌员工签署联名信抵制，10多名员工愤而辞职，谷歌最终终止了与军方的合作，但是却悄悄把2000年以来最重要的行为准则不作恶（Don’t be evil）删除了。相比起一直被道德架着的谷歌，伊隆·马斯克对员工的冷酷无情，似乎倒显得更加坦诚清晰。

一、李彦宏有点可怜

在中国，有的人真的信了硅谷。这个人就是李彦宏。

1999年圣诞节，李彦宏拿着从美国融到的120万美元，乘坐国航飞机返回中国，投资方是Peninsula Capital（半岛资本）和Integrity Partners（诚实合伙投资公司）。8年前的圣诞节，李彦宏也是乘坐国航的飞机，从中国飞到美国。在美国，李彦宏先是在纽约州立大学布法罗分校读计算机硕士，毕业后先后在道琼斯子公司和硅谷搜索引擎公司Infoseek工作，是信息搜索界的知名专家，回国前年薪10万美金。

1998年，李彦宏写出《硅谷商战》，这本书描写了硅谷1994～1998年间几大互联网公司的商战史，主角包括微软、网景、太阳、圣言、美国在线等公司。我前几天刚刚读完这本书，有趣的是，张朝阳还给这本书做了序，题目是《为新媒体时代而欢呼》，落款是一个有些许年代感的词：“组稿编辑：张朝阳”。目前，李彦宏与张朝阳已经成为中国互联网的难兄难弟。

在这本书的自序里，李彦宏写到：“高科技产业的竞争，其实技术本身并不是唯一的决定性因素，商战策略才是真正决胜千里的关键”。

李彦宏是一个很矛盾的人。从骨子里，他是一个单纯、善良，又敏感多疑、容易受伤的孩子，他会因为CFO王湛生的表扬而开心，也会因为高管的离职而“痛苦万分”。他曾希望效仿谷歌的创始人为自己寻找一位CEO。但是，现实却逼着他成为一个公司的掌舵者。

李彦宏想把百度打造成一个象牙塔。

公司早期的制度只有两条，不能带宠物来上班，不能在办公室吸烟。一直到十几年后，在编制《百度文化论语》的时候，百度还是以此为自豪。

在潘乱的文章《百度如何改变肌肉记忆？》中提到，崔珊珊说，“大学的校招会上，我会跟同学们说，六点半我还在公司，七点当我站在这里演讲的时候，公司那边拳皇争霸已经开赛了。”潘乱认为，宣传打游戏其实是一种招聘策略，因为当年要跟谷歌抢人才。谷歌的福利好是出名的。2005年底，谷歌在北京成立中国研发中心，正面与百度争夺人才。

李彦宏是一个羞于见人的人，他更喜欢静态的植物。但是他却逼着自己参加校园招聘宣讲。早年间，每一次宣讲中，李彦宏都会向大学生们展示一张百度技术人才发展的“无敌红线”，在这张图中可以清晰地看到，加入百度的校招生在几年后可以达到的技术高度和薪资水平。

这似乎是一种对人才的过度承诺。

李彦宏认为，公司有义务为员工的成长负责。在2011年的一次战略沟通会上，李彦宏说：“要给他们（员工）design一个career path，他如果干得好，下一步是什么，下下一步是什么，这个要让他比较清楚，这样大家才会有干劲儿，才会有方向。其实人最怕的，是uncertainty，怕不确定性，如果有不确定性，很多energy就被浪费掉了。”

他认为，百度最大的财富是人，以及一套“人才成长的机制”。他认为高管的绩效largely取决于其培养出的人做出了什么业绩。

百度是一家对员工很nice的公司。这几乎是所有百度离职的员工对百度的一致评价。而多数人同时认为，百度的战略、管理和文化等都存在不少问题。

• 战略上，李彦宏接连判断出错，既缺乏预判性，又急于求成，而且也没有像马云一样的生态思维。

• 管理上，李彦宏似乎在用一套过分简化的，类似学校、或者简单职场理性人的方式在管理公司。 

• 文化上，百度的文化很淡，很多员工对百度这家公司都没有什么感知，感知到的是人，而不是公司。

很难想象，这里的李彦宏，就是那个写了《硅谷商战》的李彦宏。

实际上，李彦宏与马云、王兴、张一鸣等创业者都不一样。他第一次创业就成功，几乎是含着金汤匙出生的。在庆祝改革开放40周年大会上，李彦宏被授予改革先锋称号，他的评语是：“海归创业报国推动科技创新的优秀代表”。与之相比，马云是“数字经济的创新者”，马化腾是“互联网+行动的探索者”。李彦宏的称号略显尴尬，那感觉像一个工作六七年的人，别人介绍他的时候还会说他是xx年“高考状元”一样。

图：李彦宏在庆祝改革开放40周年大会上

李本人没有真正打过仗，百度也是一家没有打过硬仗的公司。

百度战胜谷歌，以一家公司之力对抗另外一家美国公司的中国区业务，还有母语优势，也称不上什么值得自豪的。

一家能打硬仗的公司，是不可能对员工那么温情脉脉的。

在《财经》披露的李彦宏2019年的OKR里，有一个KR是“打造出不少于2名业界公认的优秀领军人物”。百度组织发展和人才发展负责人伍晖在一次演讲中提到，李彦宏对她的要求是，人才成长机制要有明星效应，有多少个奥数冠军，出了几个马化腾、李彦宏这个管用，其他说半天不是特别管用。

然而，战略、管理和文化，永远是创始人一个人的事，这是别人无法代劳的。马化腾和李彦宏，也不是公司的人才培养机制打造出来的。

一家公司核心的生产要素包括人才、资本、管理、战略、文化等。没有一家公司是因为人才而取得成功的。归根结缔，资本、管理、战略、文化等都是属于公司的，而人才却不是。人才与公司之间，本质是一种约定时间内，员工向公司让渡时间和自由的契约关系。公司不是学校，更不是家庭。

李彦宏很喜欢种植植物。李彦宏是百度贴吧“李彦宏吧”的铁杆级别会员。他曾在贴吧里求购高度8米以上、分支点1米以上的白皮松。还向吧友发问：广玉兰在北京能活吗？

在美国，李彦宏喜欢在别墅后院里种植黄瓜、西红柿、西瓜。百度有一个管理类人才苗圃，有短训班和培养计划，为各级管理者提供启航、扬帆、领航、Mini MBA等培训，园丁资源则包括内训师、文化导师、LDL讲师、第二导师、启航导师等。

图：百度人才苗圃

喜欢植物的李彦宏或许相信人才的长期主义，十年树木，百年树人。然而，人不是植物。树挪死，人挪活。

人是跟着业务走的，哪里有资本，哪家公司的战略方向对头，管理和文化优秀，又能出高价格，人才就会流向哪里。

优秀的人才从来都不是学校教出来的，而是战火中杀出来的。黄埔军校之所以人才辈出，也是因为上了北伐战场。

然而，在百度后期，能让人才得到历练的战场越来越少。大家耳熟能详的俞军、戴文渊等，以及一众字节高管，都成长于百度早期，且多出自大搜和凤巢两大战场。

百度文化里有一条是“忠诚陪伴”，落地方法也简单粗暴，就是给愿意跟公司共患难的员工发钱。2020年底，百度还发了一个“U奖金”，发放对象为司龄满2年且愿意在百度持续贡献的所有正式员工，发放金额为2020年 12 月月基薪的 50%。意思是，你跟百度一起经历了股价的低谷，我为你的忠诚付费。

百度很多员工离职不会是跟公司和平分手，百度甚至觉得离职员工是“叛徒”，尤其是高管。级别不是非常高的同学，竞业执行的往往也很彻底。

我们或许能理解李彦宏的愤怒：为什么我花时间精力培养了那么多人才，却都要一个个离我而去？

二、别了，创意精英

实际上，除了人才根本不重要之外，百度还有一件事想错了。

那就是——技术也不重要。

互联网用到的技术，本质上没有什么特别高精尖的。基本的技术模型框架越来越公开化，到最后拼的其实是能锤炼技术的业务场景。

比如阿里，一开始技术也不强。但是双十一高并发的需求，使得阿里技术飞速进步。曾任百度技术委员会主席的刘栓林曾向李彦宏建议做云计算，但是被其否决，李彦宏公开表示：“云计算只不过是新瓶装旧酒，没有新东西”。2012年，刘栓林加入阿里云，担任技术副总裁，协助博士把阿里云搞了起来。

而百度所谓在AI上的先进，壁垒也没有想象中那么高。一家公司只要掌握了足够庞大的训练数据，其模型效果天然就会更好。算法美得像花一样，落不了地，一样没用。

百度和谷歌都强调工程师文化。工程师文化的特点是敢于创新、追求极致。谷歌还给这群人起了一个特殊的名字——“创意精英”（Smart Creative）。

然而细究下来，这两家公司除了早年间搜索引擎产品的成功之外，之后都再也没有推出过现象级成功的创新产品。贴吧和Gmail/Chrome都只是产品小成，而不是独立成体系的一块大业务，而且还都是十几年前的产品了。

我曾仔细研读过谷歌的两本书：《重新定义公司》和《重新定义团队》，并奉为圭臬。后者引用了彼得·德鲁克的话作为第二章的标题：“文化可以把战略当早餐一样吃掉”。副标题是，“如果你给员工以自由，他们将还你以惊喜”。

一个最令人津津乐道的例子是，谷歌AdWords广告体系的突破，是5个员工在玩桌球的时候，看到谷歌创始人之一拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成，而且这五个人没有一个人是广告部门的。

然而，这个例子更像是一种事后的包装，为广告加入相关度计算排序，也并不是什么难想到的点子，更多是一种用户和广告主之间的权衡，而非创新。

现实似乎没有足够证据证明谷歌创新机制的可持续性——员工继续享受着谷歌的免费按摩、免费食物以及宝贵的自由，却没有给谷歌带来什么进一步的惊喜。

今年4月，有人曾发文：《劈柴掌权这几年，谷歌怎么就成了另一个百度？》，这里面提到公司的业务面临诸多难题：DeepMind商业化找不到北，2019年亏掉4.77亿英镑；TPU落后于英伟达等对手；Other Bets很多业绩惨淡，2020财年总计亏损45亿美元；Pixel手机业务叫好不叫座；Google Cloud作为后来者，在追赶微软Azure和亚马逊AWS，但2020财年130亿美元的收入依然落后于Azure的500亿美元和AWS的450亿美元。

似乎，是时候重新定义一下谷歌了：是否应该把那两本书当垃圾一样丢掉？

谷歌和百度的思路，都是尽量简化公司的组织和管理，招最优秀的人、然后让他们自由发挥。

谷歌两位创始人拉里·佩奇谢尔盖·布林最讨厌的就是“世俗智慧”。谷歌多年管理公司资源用的是一张电子表格，列着谷歌最重要的100个项目。拉里厌恶做更长远的规划，他对产品负责人乔纳森说：“计划有什么意义？计划只是在拖我们后腿罢了，一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”除了计划，拉里和谢尔盖也厌恶组织架构，他们甚至曾尝试取缔过整个管理层，还将这次改革称为“解散组织”。

然而，Idea根本并没有我们想象那么重要。重要的是选定一个方向，然后坚定地执行下去。

把互联网视为创意行业的理论依据是，信息、连接以及计算能力这三大要素都变得更便宜了，基于这些要素，提供出类拔萃的产品成为企业成功的关键。第一，消费者有了丰富的信息和选择，优秀的产品会脱颖而出；第二，产品的实验和失败成本都下降了，几个工程师组成一支小团队创造出新颖的科技产品，就可以通过网络免费在全球发行，还可以反复试错调整。

这是《重新定义公司》里的说法。

然而这一理论本身就值得推敲：

• 第一，消费者更需要的是一套解决方案，而不是一个单一产品，因此生态的价值，高于单一产品；

• 第二，批量产品试错，需要一套与之配套的底层基础设施和创新机制，把知识沉淀在整个公司层面，而不是几个小团队中。

谷歌刚创立的时候很长一段时间按照职能划分团队，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门。2011年拉里·佩奇重回谷歌担任CEO，把公司按照不同的产品划分为一个个小团队，产品工程算法等闭环。

这种闭环模式，看似更加灵活，有利于创新。但是根子上还是“创意精英”的旧有思路。互联网已经悄然度过了自己的童年期，不再是小打小闹，靠几个天才的产品经理或技术牛人就能搞出一个产品来。互联网产品越来越复杂，越来越依靠军团作战，要集中力量办大事。此时再拿谷歌的一个小团队的几十位创意精英，去跟竞品公司大量投入资源的领域PK，是不现实的。

典型的例子包括，用Google+去打Facebook，用聊天应用Allo去打WhatsApp等。结果都是惨败。而且谷歌成了被动的追随者，变得不酷了。

百度也存在类似问题。百度的突出问题之一是内耗严重。大搜、信息流、广告很长一段时间内各自为战。

内耗问题，表面是李彦宏没有把战略规划好，以及对应的组织架构问题，但是根子上，其实是对“创意精英”的执迷的思路问题。

后来李彦宏用轮岗解决这一问题，仍然是头疼医头脚疼医脚，根本没有触及到灵魂本质。

百度作为一家技术公司，很长一段时间都没有CTO和CDO（首席数据官）。百度的技术基础架构，很可能做的还不如腾讯和阿里。数据上更是基本没有打通，要做一个业务，需要到好几个VP那里要数，吵成一团。王海峰在2019年成为百度CTO，结束了2010年李一男离职后百度9年没有CTO的历史。但王是一个假的CTO，搜索核心技术，仍然还是在沈抖下面。

可以看出来，百度对人才依然是重视的，对人员调整起来也是瞻前顾后，要平衡的因素太多。崔珊珊2018年回归之后推“硬核管理”，结果公司骂声一片。

可是，毕竟时代已经变了。

互联网早期可能确实有一个阶段，精妙的技术和优秀的产品是第一位的。然而，到了今天，互联网行业的基本玩法已经变得越来越透明。互联网也不再是简单的连接，链条变得越来越长。在这种情况下，互联网比拼的就是团队协作能力和执行力。

崔珊珊自己也承认，原来百度的业务模式对应一个相对短的价值链，而长价值链需要匹配不同的管理模式、组织能力。短价值链下，单兵作战是可以的。但是如果要做深，就必须依赖军团化作战。单兵是个人英雄主义，特种兵只要能打赢就行，完全可以很有个性。但是军团就更强调协同和执行。

崔珊珊在2019年初的总监会上认了个错，说当初“简单可依赖”的硬核一面讲少了。

我在《拼多多和Shopee的崛起，让阿里模式彻底破产了吗？》中曾总结过，拼多多和Shopee都是高度集权，重分工，重执行力的公司。最近几年起来的互联网企业与前一代互联网企业相比，似乎更少温情的一面，更多硬核的一面。到了21世纪20年代，大家突然发现，泰勒制居然又焕发出无穷的活力，这是让所有管理学家都始料未及的。

亚马逊是另外一个例子。

与李彦宏努力维持自己的君子形象不同，贝佐斯从不掩饰自己就是一个暴君。亚马逊的文化、以及对人才的态度，似乎是谷歌和百度的反面。

在美国互联网界，亚马逊以抠门著称。亚马逊没有免费的午餐和按摩，停车费都要向员工收钱，亚马逊的员工申请一台MacBook都非常困难。勤俭节约（Frugality）甚至被写入了亚马逊14条领导力原则中。

亚马逊也很少像谷歌一样的员工主导的创新，更多是top down的分工。员工之间的联系被割裂开来，不像谷歌一样，有意识地促进员工之间的沟通。贝佐斯自己说：“我们团队应该尽力寻求降低而不是增加彼此的沟通频率。”

很明显，亚马逊并不总是把人才当宝。这家公司的员工对公司的感知往往是冷酷的，似乎所有人都觉得自己的可以被替代的。公司离职率非常高，有的员工离职后甚至患上了创伤后应激障碍（PTSD）。

然而，就是这样惨无人道的公司，在电商之外，还产生了AWS、Prime Video和Amazon Devices（含Kindle、Fire tablet、Echo等）等优秀业务线。

如果说公司每次投资决策都是一次赌博，谷歌的风格是多下注，一段时间不行就及时止损。而亚马逊则是少下注，下重注，每笔投资都很谨慎，都需要想的很清楚，然后布置团队，集团给资源来做。

图：谷歌产品矩阵

互联网公司最擅长的一定是做平台，依靠双边网络效应和规模效应赚钱。批量做出新产品是互联网优秀的组织和数据能力的副产品，但并不必须。

做平台，人才、技术不重要，更需要的是战略、管理和文化。战略方向要对，而且要有定力，做平台是开弓没有回头箭。管理机制要对，关键是理顺内部和外部的生产关系。文化要能凝聚员工、也能凝聚平台上的各个参与方。

除了这些之外，还有一个最重要的因素就是资本。

资本在真正的创意行业几乎无计可施，但是在互联网行业却是最关键的生产要素。

我在写拼多多和Shopee的文章中说过，通过融资，砸钱占领市场，可以加速历史的进程，迅速实现规模效应。拼多多上市前累计融资30亿美元，Shopee则是靠Garena赚的钱养起来的。亚马逊更是长期保持刻意亏损或微利。

2014年的时候，李彦宏在一次总监会上曾下过这样一个判断：Talent is worth a lot than money。资本的话语权在降低，而talent的话语权在上升。

这是他重视人才的理论基础。但这一次，李彦宏又错了。

百度跟资本的关系似乎一直很一般，高盛是百度上市的承销商，但是在百度上市之后却持续唱衰百度。李彦宏一系列前后矛盾的战略操作的背后，或许也与没有得到资本的充分信任与支持有关。如果子弹更多一点，或许李彦宏做决策能更加从容。

三、人才向何处去？

这个世界上真正的人才，其实屈指可数。

比尔·盖茨说：一个优秀的车工其工资是一个普通车工的好几倍，但是一个优秀程序员写出来的代码比一个普通程序员要值钱一万倍。

比尔·盖茨说的对，但也不完全对。

在当今的互联网公司环境下，多数程序员的工作已经与车工无异。

这个世界上从来没有无缘无故的爱和恨。我们可以认为，人才最受重视的，一定是链条比较薄的，依靠个人创意或者能力的，而且好人与坏人的成果差异可以非常巨大的领域。

如果互联网已经不是这一领域，那么起码到今天，娱乐业还是创意人才的天下。

早在2009年，奈飞的一份讲自己文化的PPT就在硅谷流传，号称硅谷最重要的文件。

奈飞是一家非常典型的人才驱动的公司。奈飞文化的核心是自由与责任（Freedom& Responsibility），这家公司用市面上最具竞争力的薪酬，吸引最优秀的人才，提高公司人才密度，然后放松管控，让人才自由创造。这些放松的管控包括：限期休假制度、差旅和经费审批等。

奈飞对人才的看法非常激进。奈飞的首席人才官帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》的前言中说：“人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果。”

充分授权的背后，是因为人才的确能创造巨大价值。

奈飞创始人兼CEO里德·哈根廷斯在《不拘一格》中提到，他把工作分为操作型和创造型两类，对于前者，奈飞按市场中间价开工资，对于后者，奈飞会给某一名能力超强的员工开出市场上最高的工资，而不是花同样的钱去雇几十名或者更多表现平平的普通员工。

与奈飞采用类似做法的还有游戏公司。

崔植源在《当游戏行业吹响进攻互联网的号角》一文中说，游戏与互联网是两个平行行业，两个行业的人很少有交集，各玩各的。他发现，游戏行业人才能力水平要显著超过互联网行业人才水平。

Supercell的企业文化与奈飞有相似之处。其文化的顶梁柱是“倒金字塔”的管理架构。其创始人Ilkka Paananen在一次访谈中说：游戏开发者能够做出最好的决策，因为他们是离产品最近的人，因为他们是设计者；他们也是离消费者最近的人，因为他们本身也是玩家。

Ilkka举了一个例子，有一次开会，会上10个人讨论《海岛奇兵》的去留，当时除了《海岛奇兵》的负责人，其他9个人全部想要叫停这个项目，只有他坚信这款游戏有前途。最终，这款游戏获得保留，上线之后为公司创造近10亿美元收入。

开发了原神的米哈游的理念是：和优秀的人一起工作，在米哈游成为更优秀的自己。这家公司致力于为优秀的人提供最优秀的工作环境，鼓励所有人展现自己最富有创造力的一面。

游戏公司对人才的尊重还体现在员工的福利报酬上：米哈游、莉莉丝等游戏大厂最知名的是其年会上的一掷千金，基本是人手一部PS5和iPhone的节奏。另外，莉莉丝《剑与远征》项目组分红1.9亿人民币，王者荣耀年终奖平均140万。

图：莉莉丝年会奖品图

只是不知道，国家这波对游戏的打击过后，游戏人才会不会屈尊来做互联网。虽然互联网的人才不是那么值钱，更像是一台大型军事协作机器的一环。但是，真正能成为特种兵的，又有几个人呢？

本文来自微信公众号：底层观察家（ID：societybottom），作者：程春晓