从业社区团购后，体验到的一些问题

本文来自微信公众号：刘言飞语（ID：liufeinotes），作者：刘飞，对话嘉宾：杨轩，原文标题：《社区团购从业后体验到的一些问题》，头图来自：视觉中国

最近受36氪主编/高级内容总监杨轩的邀请，参与了一次播客对谈，聊了聊我个人从业后，感知的社区团购面临的一些问题，以及相关的认知。我整理了部分文字稿，希望能给你带来启发。主要从以下七个方面来讨论：

• 社区团购为什么火？

• 政策问题和速度放慢；

• 社区团购的模型和选品；

• 团长；

• 用户体验 ；

• 系统化和组织管理；

• 规模效应。

一、社区团购为什么火？

杨轩：你自己觉得 2020 年社区团购这么火，最重要的原因是什么？

刘飞：我觉得是在这之前，其实很多独角兽各种领域的一些互联网创业方向都会非常火，到前两年之后大家发现可做的事情确实没那么多了，最后就聚焦到这个方向上。因为大家计算了一下，至少这还是一个万亿的市场，大家都公认这是最后一个万亿的移动互联网时代最后一个风口。

杨轩：而且我印象中当时大家就进入这个市场的动作都特别的快，而且行动都特别猛。

刘飞：是这几家巨头都是以每个月至少 10 亿人民币的方式在烧，巨头的投入也几乎是倾全公司之力，在不影响主业的情况下全身心投入去做。

杨轩：我印象中好像差不多去年都是第四季度大家进的这个市场，根据美团的财报电话会：说他们新业务去年亏了60亿，中间有30亿都是社区团购亏进去的，确实还是蛮多钱的。

刘飞：有点像一个谢幕战。

杨轩：其实我大概 10 年前就跟踪电商市场，在所有的商品交易里面生鲜是最难的一个品类。

刘飞：社区团购每隔两年就会讲，为什么大家都选择去年做，是去年在湖南兴盛确实做得非常成功，大家就觉得应该是 ok 的。而且不光是生鲜市场，其实有几种不同的估算模型，如果你把它做得非常乐观，它会变成一个线下非常重要的一个渠道，这个渠道甚至会替换掉很大的一部分非生鲜的市场，甚至会吃掉阿里、拼多多很大的一块蛋糕。

二、政策问题和速度放慢

杨轩：今年骤然变冷，跟去年年底下发的政策有关系吗？就是说“九不得”，不能滥用市场支配地位、低价倾销和排挤对手。好像当时还有官媒发了社论说不要跟菜农菜贩子抢市场。

刘飞：现在的政策你会发现跟过去的不太一样，过去的政策可能比较抽象，只讲你不能倾销或者说不能怎么样。但现在的政策非常具体，你这个页面上显示的价格是多少，要查到你的进价是多少，什么叫标价，什么叫实付价，实付价只要低于成本价，就属于倾销，那就属于不正当竞争。

关注得这么细，这个细则下面没有空子可以钻了。确实在补贴上大家就只能收了。

杨轩：这个单量能就往下掉……可能预期大家也有一些调整。

刘飞：本身这不论是投资人的信心也好、还是市场的信心预期也罢。如果说大家的信心预期没有以前那么高，发现这是一个持久战，大家就会想：我是不是现在还是要支持你这么疯狂的去亏损烧钱，你到底能不能证明你能做到多大？

杨轩：我印象中有个小插曲，在今年夏天的时候，美团优选取消了大小周，他们之前本来是冲的还挺猛的，因为是跟多多买菜对着干嘛。我觉得是不是我们自己猜测，或者也是因为说大家一看这个市场就是这个状况，也没有必要拼到那么狠。

刘飞：我觉得拼还是要拼的，但是不是靠多加几天班，或者前期多铺人力或者多砸钱就能搞定的。因为这个业务太重了，它不太像以前互联网哪怕是 O2O 、或者是交易平台。

打车外卖，你快速冲量，就真的能把这个城市的网络效应建立起来。举个例子，打车平台有了一定阈值的乘客和司机之后，这个模型就跑起来了。而且这个模型在两方都提供一个很好的价值体验。

但是社区团购，你可能刚开始通过烧钱建的这些仓、拉的配送团队、供应商都未必是最合适的或者说最好的。当你的规模快速拉起来之后，可能后面存在太多的问题。

杨轩：现在大家心态稍微稳一点之后，再回过头去盘点，有什么东西可能是不太对劲，是需要去调的。

刘飞：非常粗放的管理、非常粗放地拓展的时候，你其实考虑不了那么多的。举个例子，比如说之前兴盛优选它是一个很长期的过程，会做得非常稳，到了一个新的城市，可能先去租一个几百平上千平的一个仓，这个仓当时就能填满了。然后他去慢慢地做他自己的配送团队，做自己的团长。

但是这些巨头进来之后会快速地，可能就是直接做一个一万平米的仓，这个仓刚开始可能是空的。

再比如说这些团长他们是什么样的画像，他们的团效是怎么样的。你快速补贴的时候，很多人是全职在做团长的，但是你这个补贴一定会收的，这些全职的团长没有之后，哪些人再来做团长。

所以现在大家可能就比较冷静，又回归到这个本质，去把每个区域的通路重新给做好打磨好。它确实不是一个快速烧钱，或者短期一两个月就能看到结果的一个事情。

杨轩：你刚其实还提到了小玩家的变化，其实我们最近能够看到很多的新闻，比如说第三梯队选手其实已经死了几家了。

刘飞：几乎没有能活下来的了。

资本来了，这个市场就有点寸草不生的感觉，你想嘛，他们本来可能是个很优秀的团队，能融 10 个亿去烧已经不错了。但是巨头 1 个月扔 10 个亿，你这个时候你怎么跟他竞争？你完全没有还手之力的。

三、社区团购的模型和选品

杨轩：你现在会对社区团购的模型产生质疑或者困惑吗？

刘飞：模型肯定是 ok 的，但是我的观察是天花板，大家其实还是没摸清楚到底是在哪。

天花板到底是说，真的能替代很多电商现有的渠道，真的能卖足够多的 sku；还是说退而求其次，我只是做一个能买一定程度的 sku，做到兴盛优选原来的程度就 ok 了；还是说比预想得更差，我只能卖一些尾品，只能卖一些爆款，只能卖很少数的 sku，这其实逻辑是不太一样的。

因为你要支撑去做一个全品类，大家对你的认知是：我在团长这儿、在这个渠道上能买到几乎所有的东西，就像我逛淘宝或者拼多多一样。但是这个模式天然的它不可能支持你有太多的 sku 数，一旦多起来，后面这个成本是完全不可控的。因为他不可能制造一个规模效应，它的密度是跟不上的，密度一定是有一个阈值的。

我觉得现在可能大家都还在摸边界，因为在前期快速补贴的阶段，大家的品类结构也都不是那么健康。生鲜的占比，按理说你在前期做的应该是够高才行，大家才会有心智，但是你会看见这些平台也都是什么都卖。你可以在上面甚至买到手机，在这上面卖是没有意义的，这个比较好卖，但是没有意义的。

你要认知这个渠道，你肯定是把它当成一个未来的高频渠道，但是你如果说比如说我 iPhone 比全网还便宜 5 块钱，你在这买了，你明天你就会转去别的平台买，没有任何认知。

但是如果说你这儿的蔬菜新鲜水果不错，我才会持续在你这儿买。顺便再看到你这儿有手机，我买一台也无所谓，反正大家价格差不多的话，这是不一样的。

但是前期大家都在品类选品上没怎么管控，因为管理难度是比较大的，大家都有 KPI 对吧？我去选一些品，你只要管得不够严，那就比较乱。

杨轩：其实是很难做总部管理的吗？在选品这件事情上。

刘飞：是能做的，但是难度会比较大。比如说你要做一个商品库，然后这个数据库你可以限制住只能卖哪些 sku，同时你可能限制住哪些 sku 品类的比例，但是这里面其实也有可操作的空间。

你管的严了之后：人家说我这个区域你又不懂，我这个区域的用户就喜欢这种蔬菜，你如果管的太严，就没有灵活度。但是你如果管得太松的话，那就会出现他们把品类瞎换，比如说你禁止卖手机，但是它可以把它划到日用品偷偷卖，它会有这种操作方法。所以这种管理成本是比较高的，因为它不是单一的类型的品类，它也不是单一类型的标准化的服务，它其实是一个比较复杂、sku 太多的一个模式。

杨轩：现在看起来这个市场也打了一年时间了。你觉得大家有把这个商品库管起来吗？

刘飞：应该这么说，这个月肯定比上个月好，这个季度肯定上个季度好，但是远没有到现在电商平台那种商品库这么合理或者可用的一个状态。

有一些商品首先就是不能允许卖的，你在我平台上卖茅台太奇怪了，对吧？你这不就卖硬通货吗？你不如直接卖钱，你 99 块钱卖 100 块钱，你 GMV 也能拉起来，但都没有意义。可以通过这种方式先把一些品管起来，然后再通过一些方式，比如说有一些品你可能稍微管得宽松一点，这种生鲜品类似的。

但这里面确实很看你的管理的能力，因为它不是一个系统就能解决的问题，它涉及到组织管理下面的人背的 KPI 是什么样的。你有没有去管理这些人的价值观，还是说你下面都是一些搞不清楚哪来的一些人，他们只是觉得工资高就随便来搞一搞，那一看有利可图我就赚点钱。

其实一线的贪腐也是个大问题。

杨轩：在以前那种有地推的行业里面，都反复上演过很多遍，比如说当年什么外卖大战，什么无人货架。

刘飞：对，只要你有补贴就可以刷单。

四、团长

杨轩：你刚才也提到了，说去年是一大批的团长，不管是什么样的人都涌进来，今年是个什么样的状况呢？

刘飞：关于对团长的思考，我觉得几家平台也都在调整，或者说都在重新认知和定义。之前不管什么人都进来的时候，那个时候是为了快速获客，为了快速铺开。

但是现在会发现有的团团效就很低，有的团服务很差，管理团长的服务又是一个很复杂的问题，因为团长他又不是你的员工，那他的货丢了，坏了没有冰冻，或者说有一些东西也搞不清楚，人不在。很多团长是那种，把他东西扔在小区门口的一个破桌子上，然后你去领的时候他就打电话，让你自己找找，你找不着我也找不着，大量的这种团长存在。

这是从用户体验角度，团长的服务要做好，但是它又不是你的员工，所以这里面就比较复杂，你怎么把服务跟他的收益结合起来，他的义务和他的收益结合起来。

另外就是团长的画像到底是什么样的。你到底是兼职还是全职搞，因为之前补贴多的时候都无所谓，但是补贴降了之后，有些地方你需要的是夫妻老婆店，他有地方能放东西、有冰箱，这些人当团长是更合适。你把这个画像先描绘出来，这些团长应更应该是什么样的人，这些都要变得更精细化，不管是哪个环节，今年都要变得更精细化，而不是之前那么粗放的一个状态。

杨轩：我一个幼稚的想法是：如果之前是兴盛优选把这个模型基本跑通，为什么大家不直接照搬他们团长，还是说他们那种类型的人其实没有太多。

刘飞：这里面有几个因素。第一个因素就是兴盛优选做得慢，所以可以认真地发掘很好的团长，他的团长的粘性是非常高的，对新生的这个平台都有很强的认可度。

他的服务意识是在这种长期的培养过程当中形成的，而且他会用很多人治的方法去管理，就是人去治理。我的管理者跟你会有大量的沟通，然后会有他的下线团长发掘更多的团长，这些团长也都是乡里乡亲的。大家平时沟通比较多，会有很多这种案例出现，但是你如果说快速拓展的话，你就对没法用这种方法，你用系统去管理、你用数据化的方法去管理，该怎么管，这是个新的课题。

举个例子之前我们看在学校里住在宿舍里的，很多学生自己当团长，他的形式就跟你说夫妻老婆店、这种门头店的方式差别很大，就有很多这种不同场景下的区别，可能大一点的二三线城市和乡镇村里又很不一样。

杨轩：感觉画像覆盖全中国啊。

刘飞：兼职告诉一个老婆店的店主，帮忙放几个东西，反正对你来说也不多花一些时间，你反正平时也比较清闲，这个就多赚一点是一点。但是有的家庭主妇可能要花更多的时间精力去维护社群，去做很多这种工作，后来发现我一天只能赚 10 块钱，这个就感觉没有任何吸引力了。

你怎么去定义团长的佣金，团长的补贴，就意味着你要找什么样的画像。这是强关联的，你要找到更合适的人做，包括大家也在探索，团长其实没啥黏性，对平台而言。

杨轩：而且大家经常是几家同时做。

刘飞：可以通过一些方法让他不做这一家的。很多区域都有很多野路子的销售，或者BD，你把其他平台你做的订单转化到我这来，你留下一些截图证据，我就会给你补贴。

团长如果粘性不够强的话，这些用户他们是快速会洗过去的，比如说我要买葡萄，我是不在意那个平台的，今天团长说这家的葡萄好我就买了，在我心目里只有团长，对没有什么美团、多多的这个概念。

所以团长的黏性又是另外一个问题，所以这些平台大家也在探索，是不是自己开门店，是不是做这种独家签约，要用这些方式去把渠道给稳住。

杨轩：你刚讲这个问题是不是意味着说，还没有哪家已经在消费者心目中建立了一个心智，就是说我的货就是比其他人好。反而是说大家都觉得差不多哪家都行。

刘飞：对，我觉得现在社区团购非常大的一个问题，就是这几家大家整体的综合的用户体验上做得都非常差。

五、用户体验 

刘飞：你定义一个好的购物体验，你至少说我从购买一直到最后拿到货，一直到最后使用，整体不出问题，到最后的售后不出问题。但是现在哪都出问题，而且出问题的概率非常高，是因为大家前面跑得太快了。我买了水果蔬菜经常坏，团长找不到人，可能我售后也投诉无门等等。

你看这几家的每天的订单量是很高的，但是持续高频的在这个平台上买东西的用户量其实没那么高。或者说，用户的留存拉到的新人有很多直接流失掉了。

杨轩：就买了一单，然后就变成黑粉了。

刘飞：它不是一个简单的问题，不是说光解决团长就行了，你还得解决供应商的问题，解决配送的问题，等等。尤其现在夏天的冷链是个非常大的问题。

杨轩：夏天应该特别容易坏。

刘飞：就不是一个产品或者一个技术手段能解决，它都是线下很复杂的一些场景。比如就是堵车了，司机赶不过来，结果开到仓库之后，仓库说我们不收了，我们卸货工已经不在了，因为我们要去做分拣了。

这车东西怎么办？供应商就只能拉回去，供应商就觉得自己被伤害了，我就不想跟你再合作，反正有很多类似的这种意外的问题，因为是线下场景就会经常发生。

杨轩：也就是说在出现这些问题的过程里面，货好不好，还不是最要命的问题。

刘飞：因为前期大家现在做的 sku 都是挺多的，如果你在 1 个区域你只做 100 个 sku，你一定能做好的。但是现在大家普遍都是在一个地区可能有几千甚至上万，这么多的 sku 你是管不过来的。基本上你就看看供应商的资质，你就让他进了，你怎么可能每一个品都试用，每一个品都去关注它的品质，这个是很难的。

杨轩：sku里面除了多的问题，差异性也并不够，比如说我去买生鲜，然后我采购可能都是同样的批发商。

刘飞：好的模式当然是你能集中从一个地方采购，甚至说你自己有基地，有自营的这种品牌。但是社区团购尤其是在前中期，肯定 sku 是要相对集中的，不可能刚开始打一个我这儿什么都能买到的心智。未来慢慢的做，你的供应链、整个配送体系做起来之后，再做更多的 sku 也是 ok 的。

但是不可能前期就做到一个，“我这啥都有的”的一个心智，因为你这样显然就会导致每个 sku 都做不好。

杨轩：其实应该走 Costco 的模式。

刘飞：对。至少是在前期走这个模式。当你未来的渠道很稳定了，你再去做更多新的模式。大家觉得用户体验很差的一个例子就是，你在社区团购平台上卖一个东西，你的补贴率要非常高，才能跟在电商平台买东西打平。

举个例子，比如说你同样的一卷卫生纸，可能在电商平台上 5 块钱你就愿意买，但是你在社区团购平台你必须折扣打得非常大，到 3 块钱甚至 2 块钱，甚至不要钱，我才愿意去买。大家会怎么认知你？

大家认知的，我就薅个羊毛，我都已经 9 毛 9 买一个东西了，我就不在意它的品质了。但是这对平台就是一个伤害，所以大家就会觉得这个地方就是薅薅羊毛，然后有超级便宜的东西我去碰碰运气，长此以往这个模式大家的心智就很糟糕了。

杨轩：这是不是一个恶性的滚雪球，因为我印象中大家会讲说这样平台上有很多生鲜商品，卖的是尾货。

刘飞：兴盛优选早期都是一直做尾货逻辑，就相当于供应商我多余的货放在这儿，大家的心智认知至少是说我在这儿能买到品质还可以的尾货，这样也行，但是现在问题在于你选的这货本来也不是尾货，品质就比较差了，可能就不长久。

杨轩：其他几个环节在掉着链子，比如像你刚讲的物流配送时间再耽误一下。

刘飞：大家就觉得确定性太差了。

做一个业务对用户来说一定是确定性要非常强。我打开你的平台，我点东西基本上可能十有八九都能准时送达，我打车十有八九都能打到准时来接我，这才是比较重要的。现在很不稳定。

杨轩：其实我就理解你刚讲的怎么去算业务的天花板了，你按 Costco 的模型去算，还是说你按一个超级电商的一个模式。但目前看起来如果真的要做超级电商，感觉还差好多步，执行起来太难了。

刘飞：是的，我们经常提下沉市场都会觉得是什么：他们不需要好的。经常大家有个潜意识，总觉得人家不需要好的，人家就需要差的，就我用剩的给人家。其实不是这样的，是他们也需要好的，只不过是可能是物美价廉的。

我原来用的纸巾可能就是隔壁村乡镇企业生产出来了，但是我现在可以用上东莞生产出来的这质量还不错的这些纸，当然这个纸可能比起很多有钱人买的纸还是要便宜，但是我是要基于我之前的需求要变好。而不是说你随便塞给我一个足够便宜的，我一定会认的。这个是不太一样的一个概念。

对他们来说还是消费升级，大家在做社区团购的时候，经常提很多乡村，是买不到海鲜，买不到很多水果的，我可以送到。但是你不能说我就把一些我能找到的最便宜的品全都塞到我这个平台上，用户心智也是不够长期的，肯定是坚持不下去的。最后大家发现我还不如去买我隔壁村乡镇企业产的这些东西。

六、系统化和组织管理

杨轩：你刚讲到选品的问题，我还挺好奇的。比如说社区团购做的是一个特别广阔的市场，在地域上也很广，大家都开了很多城市。它在从二线城市到村可能都有立体的一个市场，每个格子可能都长得不一样。选品这件事情应该靠什么方法才能做到最优？

是说我做本地化，让本地的人做决定，还是说我有一个超级系统，这个事大家想明白了吗？

刘飞：长期看肯定是最好是有数据驱动，哪怕你上一个新品，能快速的通过自动的一些算法也好，能告诉你这个品到底该不该上，上的话他该怎么卖，该怎么定价，当然这是未来的一个愿景。

现阶段可能还是用比较人治、人去治理的方法。比如说我有哪些一定要卖，还是像前面说的，我这个是建立用户心智的，至少保证最基本的什么西红柿、土豆这些基础的蔬菜，水果，苹果、梨这些都有。

先建立心智，它是几乎不分地域的，就很少有地域性的。然后剩下的那些可能再加一个粗放的约束条件，让大家再去给一定的本地化的选品的一个空间，这些策略其实也是挺考验公司的运营管理能力的。

杨轩：你觉得主要考验公司哪方面的运营管理能力？

刘飞：这个事儿之前都没有人做过。你会发现哪怕做得比较大的商超，零售行业，他们也没有这种很集中的通过系统去解决很多这种问题的方法，他们更多的是人管的真的很好，或者说他们有一个非常好的奖惩机制去管人。

我记得好像永辉，还是哪个超市的大老板，他管价格的方式就是天天全国到处飞，然后飞到一个地方看看超市价格，截个图说你们为什么要做这个价格，你看隔壁超市人家卖的什么价格，他用这种方式去管。

杨轩：我的妈呀，非常传统。

刘飞：你根本想象不到。他那种算是抽查，但是抽查大家心里就有压力，所以你很难讲说是不是真的系统能解决很多这种问题。

杨轩：比如说采销团队，全国这么多地方、这么多品类光靠人去管，估计也也挺难。过去生鲜电商一直没有发展起来，物流冷链可能会有一些之前业务干砸了的团队还是能找的，我不知道我这个想法对不对，地推是不是现在在2021年没有那么重要了。

刘飞：它不太构成壁垒，确实前期也重要，就看你的效率，你要快速去开拓你的团长等等。

如果说社区团购发展阶段的话，可能最开始是先获客，单纯把消费者先都挪到平台上来。然后第二个阶段可能是仓配物流，虽然它的管理也要拆成很多步骤，但是它的标准很固定，就是我要送到这个东西不能有客诉。

可能从今年年初开始，大家都要进入一个很艰难的攻坚战，就是要去做采销，要把采销选品这条线做得足够好，这个其实是非常难的，就不管是管人，还是说你到底怎么定位我的品，我怎么把生鲜做好。

杨轩：比如说拼多多会在这上面有特别的优势吗？因为他们之前做农产品采购也做了蛮久的，再比如说像盒马会有特别的优势吗？

还是说这个事其实以前有先发优势的选手，他的竞争壁垒也没有那么高。

刘飞：因为地域性实在太强了，地域差异又实在太大了。我个人是更看好拼多多这种做法的，他们会给地方自治放权放的比较大，而且他们的产品经理、程序员都会睡在仓库，去地方一个一个攻坚，所以他们会比较了解当地的情况，我觉得这个可能是先分治，然后再集中的一个过程，会相对更好一点。

杨轩：像美团的打法是什么？

刘飞：会更中央一些，你看组织架构就能看出来。比如说拼多多的组织架构是老板，下面直接就是省区负责人了。美团是下面会直接按步骤模块分采销品类，物流履约，还包括商城用户侧流量侧增长侧，会这么去分。他们会抽象总结出来一套流程机制，然后铺到全国去，这两个方式是截然不同的，差异非常大。

七、规模效应

杨轩：你看社区团购这个模式的特点就是团购然后批量做，听起来是规模造成了一个效率的提升，但是这个业务归根到底是不是说规模大，效率就会提升，我其实有一点不确定。因为比如说规模大的情况下，每个人都是打工人，在每个环节上的损耗会不会比个体户要更大。

刘飞：你说的这个问题要分析的话是完全围绕 sku 的数量的。sku 数量一旦变多，规模效应就非常差。它的密度就在那，你买 1 万份和买 100 份儿差异非常大，你的仓库一大堆 sku 的，箱子的规格不一样，东西乱七八糟的，你也没法堆在一块。而且分拣，比如说这一个东西只在这个区域有那么 3 份，这个东西在那个区有个 5 份，你分拣成本太高了，分拣到这个团全是这些七零八碎的东西，你的配送成本各方面都非常高。

最后其实你是产生不了很好的这种规模效应的，但是你必须得产生规模效应，你才能比传统的方式来得好。不然你干嘛不发快递，就是拼多多，你匹配一下供应商，然后供应商给你发快递就完了。我为啥要历经这么多周折，供应商先送货，还容易堵车对吧？

到了仓库仓库收完之后先把它从卸货区再放到分拣区，分拣完了之后司机再取货，完了再到什么前置仓或者网格站，再从那个地方再运到团长，那团长再给用户。你如果说没有产生这种规模效应，这不瞎扯吗？配送成本和整体的供应链成本太高了。

本文来自微信公众号：刘言飞语（ID：liufeinotes），作者：刘飞，对话嘉宾：杨轩