作为专注于打造数字化采购招标和供应链管理平台的隆道公司，一直通过将互联网与招标采购传统行业的经验进行融合，实现供应链管理的探索与创新，助力制造业供应链数字化转型。在隆道公司创始人兼总裁吴树贵看来，高水平的供应链管理一直是制造企业的核心竞争力之一。特别是在如今经济快速全球化的大背景之下，企业供应链正朝着需求响应更快、协同效率更高、数据更加开放的方向发展，以系统性、智能化为代表的技术趋势正在加速企业供应链的重构。
以终为始，正确看待供应链数字化趋势
随着线上线下加速融合，工业互联网如火如荼的展开，靠库存拼销售，与经销商、供应商博弈价格差已成为过去式，传统的供应链管理模式面临着极大的风险与挑战。美国著名经济学家克里斯多夫曾提出：“市场上只有供应链而没有企业。现在，真正的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
吴树贵解释这并不是说市场上单体企业竞争就消失了，而是由于产业链的紧密耦合，使企业之间不再是单纯的个体竞争，而升级为基于供应链的生态系统之战。在吴树贵看来，数字经济时代，供应链的数字化转型不仅仅是实现组织内部的效率提升，更是推动企业融入一个数字化的价值链生态中，与上下游的企业建立更加紧密的关联。
这一点也可以从隆道平台的交易数据上得以体现。以往隆道平台上更多的是面向固定资产的采购，而如今经营性的采购占比越来越大，呈现出高频的特点。另一方面，制造企业的采购流程中涉及的要素越来越多，在完成某项生产营销活动时，不仅需要保证内部生产线高效运转，如生产决策、车间运转、库存物流，还需要与外部在配合上无缝链接，如上游原材料、零部件供应商，下游经销商、物流、消费者等，各参与方之间的联系越来越紧密和频繁。
“赋能协同和敏捷高效成为企业供应链数字化转型的关键所在。”吴树贵表示对于制造企业而言，供应链管理不再是“头痛医头，脚痛医脚”的到处救火，更多强调全供应链的优化，强调“牵一发而动全身”的协同能力。实际上，如今的供应链已经不是“链”，而是“网”，各系统和各角色互相依存，所以供应链管理者应着眼全局，着力管理好供应链网络、生态系统。
以央企等大型集团企业的集中采购为例，由于下属多个层级，遍及全国，每个层级都需要拆单分单；此外，集团性企业生产规模极其庞大，库存成本及采购预测需求也是一项复杂任务。
针对上述问题，隆道平台提供模块化和定制化两种途径。一方面，对于通用的采购需求，例如表单的数据一致性、供应商考评等，隆道平台有成熟的模块化功能供其使用，帮助其进行询比价、招标投标、竞价、谈判、审批管理等等，通过搭“积木”方式让用户按需配比；另一方面，面对越来越多集团型企业的定制化需求，隆道以微服务模式帮助其进行应用的快速迭代升级，以解决企业采购品繁杂难管理、多渠道询比价效率低、供应商分散质量参差不齐、企业内外部工作协同受限制、订单数据分散难以集中管理分析等问题，提高业务响应速度。
如果说企业以往在信息化阶段，主要工作是通过各个“点”补短板；那么数字化背景下，则需要以全局性思维，以点成线，以线成面，站在“面”的角度对供应链的各方进行协同整合。在吴树贵看来，如今制造企业供应链模式早已不是一条道路走到底，不撞南墙不回头，而是打破了供应链角色之间的联系隔阂，形成企业、客户、供应商、渠道商等多角色互通的链路，让数据加快流转并释放价值。
知行合一，隆道破局供应链的“方法论”
在助力企业由信息化走向数字化的旅程中，吴树贵认为关键之一是供应链生态中数据的互联互通，实现数据驱动。由于新型的供应链生态中，供应商与采购方交叉重叠，往往要进行多轮次的信息共享，势必要求供应链能高效地汇集整个供应链的信息流，并自动对这些数据信息进行智能筛选、分析。此外，数据的流通能让决策层及时的发现供应链的风险因素，从而规避风险，提升整个供应链的风险管控能力。
因此，供应链的数字化转型是需要多方协同进行的，而不是只注重自身，让数字化工具全面应用到供应链各个环节中，对其进行智能化管理。通过多年实践经验，隆道总结出了五步走的“方法论”：
1. 理清数字化转型的定义和目标：企业需要首先找准自身在供应链中的定位，特别是在多条交叉的网状结构中。例如同样是一个矿泉水生产厂商，它既有面向原材料到矿泉水成型的生产链条，也有针对沃尔玛、仓储物流的销售链条。企业需要从顶层设计开始，决定供应链的数字化组织基础。
2. 梳理流程，重新定义：对现有的采购和供应链流程进行梳理，例如现有供应商的沟通是怎样进行的，是否需要增加线上沟通和主动沟通，企业怎样了解供应商的产能、物流，如何及时发现潜在的风险。
3. 梳理关键节点，重新定义节点：企业需要梳理在采购和供应链管理工作中的内部协同，以及对外与供应商协同等各种需求和业务场景，兼顾自身的发展阶段，分析成因和属性，针对流程中的关键节点进行数字化改造，查缺补漏。吴树贵认为只有通过数字技术去优化原有业务流程，提升运营与决策效率，才能为企业带来实实在在的价值，这也是隆道的优势之所在。
4. 制定节点，将标准融入系统：在这些关键节点“由点及面”的过程中，需要注意数据的互联互通和平台统一性问题。只有形成统一的标准并融入系统，才能避免信息孤岛的出现，使整个供应链上下游的信息透明，更好的进行协同。
5. 针对架构和系统的开发：通过数字技术对所需的架构和系统进行开发，这其中可能包括云、人工智能等应用，例如隆道平台将云计算、人工智能、大数据等新技术与供应链模式密切融合，加速驱动企业实现数据支撑全流程节点决策，按需快速响应、即时决策。
在五步走“方法论”理念下，隆道帮助企业优化采购流程，实现采购全流程闭环，有效提升采购效率，降低采购成本。目前陆续服务采购企业20余万家，覆盖制造、工程、能源、化工、医疗、纺织、食品、电子等27个行业，100多万家供应商资源，年采购项目量超30万个，年交易额超400亿元人民币。
“投入少、上线快、成效佳是隆道的核心优势。”吴树贵介绍通过模块化与定制化的灵活组合，用户既可全流程配置，亦可自主按需选用，打造适用的个性化采购系统。这种模块产品自动升级迭代，也可以促使用户自主设定，快速上手，加速企业提升全链协同效率。
授人以渔，持续创新释放供应链核心价值
除去以形象提升为目的的一些示范项目，如今的企业在推进供应链数字化的过程中还是越来越多地追求经济效益，注重投资回报。但需要注意的是，数字化转型是一项复杂的系统工程，突飞猛进的方法从来都不是解决之道。
例如有客户在自身供应链系统数据并不完善，与产业链上下游数据也未打通的情况下，想直接应用人工智能进行自动询比价，实现采购流程自动化，这显然难以实现。吴树贵表示数字化转型不能“一步登天”，而是需要按照信息化、标准化、智能化等步骤循序渐进地推进。此外，随着技术的高速迭代，诸如云计算、大数据以及人工智能等正以其广泛的渗透性和先进性与传统产业结合，但如果不站在业务的角度建立清晰的供应链数字化转型战略和路径，而是把各种“流行”技术“囫囵吞枣”地应用，不仅起不到真正提升企业核心竞争力的效果，还有可能导致投资过大，收益甚小，最终不了了之。
对此，隆道在去年正式组建了咨询团队，将自身积累的成功实践进行复制，以咨询服务的方式帮助企业从数字化战略、数字化经营、数据积累与应用等方面着手，以自身实践做参考，针对客户需求提供从规划设计、专业技术到业务赋能的全链条服务，实现端到端的价值闭环，确保企业数字化转型落地生效。
另一方面，隆道也在加强与政府和高校的合作，加强供应链领域的人才培养，通过与高校共同打造线下的培训基地和实践基地，让学员实操采购流程的各个环节。吴树贵认为后疫情时代，企业对于供应链数字化转型能力与经验的人才是亟需的，打造和培养这样的人才团队将会是企业持续进行数字化转型的动力源泉。
小结
数字化转型是传统业务和技术的融合，后疫情时代供应链管理也正在发生翻天覆地的变化。对隆道而言，“支持决策、赋能协同、匹配需求”一直是其数字化供应链管理系列产品和服务的三大核心价值，未来，隆道也将持续深耕数字化采购招标生态领域，践行“服务的是经营战略和管理思想，落地的是流程和数据汇聚使用，追求的是依规、效率和效益”数字化转型的三大原则，为企业数字化赋能，打造协同、高效、智慧的供应链体系，让企业在激烈的市场竞争中更胜一筹。
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