研发管理五阶段

    机械设备大多数都属于小批量多品种、客户定制类产品。许多机械设备行业动则达到几十万种物料，这是标准化不足导致的。另外，机械设备企业经常有许多供应商，采购量不大，如何管理好供应商和外协加工物料也是一个艰巨的挑战。

    制造业发展极不平衡，各个公司在人力资源、文化、技术和市场发展上都有着巨大的差异，是呈阶梯发展状态的。中国大部分企业基础管理还非常薄弱，作坊式的生产企业还非常多。

    在现代化的工业园里、在现代化的厂房里也还存在很多大作坊式管理。在公司研发项目管理发展的过程中，只有某些管理要素按照一定的方式组合在一起才能有效地发生作用，于是就呈现了阶段性。产品开发过程的演变可分为五个阶段：

    阶段1：经验管理

    公司成立伊始，产品开发项目的成功是重中之重，项目经理具有高度集中的权力，不经意之间形成了以项目成功为目标的团队运作，这实际上是重项目小组。尽管在公司创业期，流程规范都不健全，但是由于项目目标单纯而聚焦，团队规模不大，研发负责人富有经验和能力，因此可以实现快捷的沟通、协调、决策。

    随着产品成功上市，企业获得利润，为了巩固和提高市场地位以应对竞争，老产品必须得到维护，新产品必须持续开发，公司的规模扩大了，这时发现研发管理变得复杂起来，经验管理就会顾此失彼，不能适应公司发展的要求了。通常会随着质量管理体系的建立，自然而然地发展到职能管理阶段。

    阶段2：职能管理

    阶段2引入了类似于IS09001这样的质量管理体系。基于质量管理体系要求建立了设计和开发控制程序。在这个阶段，产品开发的责任被分配到各个职能部门。

    产品开发虽然有了一定之规，但是开发链是被职能部门所切割的，“九龙治水，各管一摊”导致开发链是零碎的、不完整的。项目经理主要关注于技术实现，还没有能够实现真正的项目管理。开发过程很不稳定，结果难以预料。

    阶段3：项目管理

    引入类似于ePACE的结构化研发流程体系、项目核心小组法、阶段评审。项目经理不仅关注技术实现，而且被赋予了面向顾客的责任，进行为项目服务的跨部门协调，真正实行了完整的项目管理。这—阶段所带来的利益十分显著，开发过程的稳定性的大幅度提升，结果可预料性大幅提升。

    阶段4：集成项目管理

    在结构化流程中，通过使用类似PLM的信息化系统，实现了工程管理领域的集成项目管理。工程管理领域项目信息获得的及时性、准确性、完整性得到了大幅度提高。

    项目核心小组被网络化小组形式所取代，有效地克服了时间和空间的局限性、所提供的信息不仅可以对单个项目进行决策，而且可以对项目群做出综合决策，从而增强阶段评审的效果。

    阶段5：开发链集成管理

    阶段5在阶段4的基础上，通过使用DCM进一步将实现了项目管理与产品战略管理、资源管理的集成。

    其中项目管理领域包括：产品开发的结构、项目计划管理、项目小组、质量管理、成本管理、风险管理、物料管理七个过程。战略管理包括组合与管理到管理、技术管理两个过程。资源管理、信息化建设各一个过程。共计十一个过程。

    上述十一个过程都可以拥有各自的五个阶段。这五个阶段与研发管理体系的五个阶段有着大体对应关系。

    在这十一个过程中，产品开发的结构是最具有统领性，除了信息化建设之外，其余九个过程都是产品开发的结构，这九个过程的内容都应该在产品开发的结构中得到体现。而信息化则与产品开发的结构相互匹配。

    这十一个过程也应该逐次提升，跨越性提升将带来髙的风险。