教导，职业经理人最重要的能力

    惠普公司相信，有关领导和管理的培训课程，一定要由内部人员来传授。教导(Coaching)包含了知识、技能及企业价值观，因此不能用外包培训或企业大学代替。由于经营环境及战略的不断变化，职业经理人对员工的教导也就永远没有止境。很多时候，我们需要“用不太对的人做对的事情”，为了帮助“不太对”的部属完成任务，教导就显得更加重要。“经验总结－知识技能－传授影响”三部曲，就是惠普经理人的教导模式。一个好的经理，一定要重视教导工作，否则不仅不利于部属的成长，自己的提升空间也很有限。教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间。从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。

    2006年12月初，借出席在香港举办的ITU（国际信息与电信论坛）之际，我特意在香港惠普为到会的马克·赫德举行了一次开放沟通日（Communication Day）。在谈到如何看待职业经理人对下属的培养工作时，马克表示：一个公司有关领导和管理的培训课程，一定要由内部人员来传授，对于惠普这样的企业而言，依靠外包课程进行领导力和管理的培训，只能达到一部分效果。看着大家略有所悟的表情，他继续说到，他已经准备好了一门课，叫做“追求绩效的领导力”。从2007年开始，他将向公司的高级经理人，亲自讲授这门课程，总结惠普公司变革的成功经验，进一步充实惠普60多年积累下来的领导和管理知识库。

    会后，我告诉马克，在我听过他的多次讲话中，这是讲得最好的一次。“为什么？”马克对我的评价感到很好奇，我告诉他：“以前你的讲话和报告，都是围绕目标、战略和业务展开的。但这一次，你谈到了如何培养人才、如何做教导，并且还要亲自讲授领导力和管理课程。”如同目标管理一样，教导是惠普经理人多年沿袭下来的传统，作为一个加入惠普24年的老员工，我对新CEO 马克·赫德认可惠普的传统做法感到既高兴又亲切。

教导就是训练和指导，涵盖了知识，技能及企业价值观的传授

    教导包括训练和指导两重含义，顾名思义，一个合格的教导者，要有能力总结自己的经验，并且通过良好的技巧传授，让下属领悟掌握。

    教导涵盖了知识、技能及企业价值观的传授。对于企业来说，除了有以销售额、利润为代表的量化评价体系外，还有很多影响企业特质的定性因素，例如合作、诚实、服从、效率等等。在不同的企业看来，这些定性因素，有不同的轻重主次之分，这种主次的排列，就构成了不同的企业价值观。对于企业价值观，员工不仅应该在理念上认同，还需要在具体事务中落实，只有这样，才能实现企业价值观对员工行为的指导作用。那么，对于原本是概念化、条理化的企业价值观，员工怎样才能在包罗万象、千变万化、与时俱进的日常工作中合理运用？这就需要资深经理人的教导。由于经营环境及战略的不断变化，职业经理人对员工的教导也就永远没有止境。

    正是因为教导的内容也包含了企业价值观，因此，这项工作是外包培训或企业大学所不能代替的。市场化的外包培训可以传授部分专业知识和技能，但不能有效传授与企业核心能力有关部门的知识技能和企业价值观。这就好像我们可以在任何一个航校学会飞机驾驶的技术，拿到驾机执照，但要想成为一个好的职业飞行员，还要经过长时间的磨练，培养符合他所服务航空公司的安全及服务意识，这就需要在老机长的教导下，把公司价值观与每一个飞机操作步骤融会贯通。

不能全信“找对的人做对的事”

    对于企业的用人之道，“找对的人做对的事情”是一种常识，在我看来，这个原则只能参考，但不能全信。

    今天的企业，特别是高科技企业，需要经常面对新变化新机遇，需要经常进行前所未有的尝试。如果每次进行业务调整和尝试时，都去寻找完美的经理人，也就是所谓“对的人”，企业就需要不断招聘“空降兵”，同时不得不解雇由于业务调整或市场变化失去现有工作岗位的员工，尽管他们在原有岗位上有着出色表现。相信很多有经验的企业管理者都知道，一个在不停地招聘和解雇员工(Hire and Fire) ——特别是中高级员工——的企业，在企业价值观认同和执行力贯彻方面，会非常地力不从心。

    因此考虑现实的情况，在很多时候，我们都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展现有员工的能力，给予他们不断成长的机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作，也就是“用不太对的人，教导他们做对的事情”。在这种情况下，资深经理人的教导就显得更加重要。

    而教导的重点更多是方法理念，而非答案。不久前，我参加了一次产品部门的新业务研讨会。由于这项业务涉及的技术方案颇具新意，在很多方面没有可资借鉴的成功经验，在讨论中，业务人员对如何看待下阶段工作重点，发生了分歧。这个时候，我站起来说，对于这项新技术，我算是一个外行，但对于如何规划业务重点，我有一些经验可以和大家分享。随后，我在白板上划出了“完成度－关键性”象限坐标图，分享了这个分析模型的使用方法。很快，业务人员就找出了需要优先解决的问题，并在随后的工作中，发展出具体的执行计划。

    如果照搬“找对的人做对的事情”，我们这个业务团队的员工显然都有欠缺，但通过启发式教导，他们找到了做事情的方法，不仅开拓了新的业务领域，而且使自身的能力得到了提升。

好的职业经理人，一定是好的导师

    作为世界上最大的IT企业，惠普公司的业务在不断调整，产品在不断创新，市场在不断变化，在这样的环境下，员工需要经过不断培养，才能适应新的工作。在惠普的培养体系中，教室内的培训课程大约只占15%的分量；更多的是让员工在工作中学习，并通过经理的教导而成长。

    能把自身的经验总结、提炼成可传授的知识及技能，再以教导的方式传授给下属并且影响他们的价值观及行为，这个“经验总结－知识技能－传授影响”三部曲，就是惠普经理人的教导模式。在中国惠普，我们要求每一个高级经理人都成为合格的教导员，都要抽出宝贵的时间，亲持教鞭，为员工传授凝聚多年经验的知识精华。这些年来，中国惠普重要的培训课程都是由内部人员讲授的，我自己讲授最多的两门课，就是“部属指导与绩效管理”和“管理流程”，前者说的正是经理人如何开展教导工作。

    在我看来，一个好的经理，一定要重视教导工作，一定要成为一个好的教导者；否则，不仅不利于部属的成长，自己的提升空间也很有限。在中国惠普的16年中，我经常开玩笑地对别人说，我能够掐算出某人在他的职业生涯中，可以晋升到哪个层级，无论他留在惠普，还是跳槽去了其他企业。开始，很多人对我的说法半信半疑，但随着我的“掐算”多次得到验证，大家常向我询问缘由。

    其实，我的方法很简单：评价一个职业经理人能够有多大的发展空间，关键不是看他个人的业务能力有多强，而要看他有多强的教导能力。教导能力强的经理人，下属能够得到较快成长，在企业通过晋升方式让他远离“前线”后，原有的业务不会明显衰减，同时他有机会让新吸纳的下属更快成长，为企业带来更大的价值；相反，如果一个经理人只能做事却没有教导能力，他的下属永远接不上班，他一旦离开“前线”，业务就会大幅退步，这样的经理人，也就不得不长期在“前线”做下去。