后新冠时代，组织应如何进化？

本文来自微信公众号：经济观察报观察家（ID：eeoobserver），作者：吴晨，原文标题：《网络组织进化论》，头图来自：视觉中国

后新冠时代，企业和个人都有了很强的危机意识，理解韧性之重要，懂得需要构建适应快速变化世界的能力。后新冠时代加速的数字化转型，更增强了这种转变的急迫性。

如果说新冠是分水岭的话，新冠之前的世界是一个效率优先的世界，后新冠时代则是一个应对变化找寻机会重于效率的世界，需要不同的组织架构和管理方式。

安妮-玛丽·斯劳特的这本在中国刚刚出版却写于新冠之前的《棋盘与网络:网络时代的大战略》，为这一从旧有的秩序向新秩序的转型，提供了思考的空间。

棋盘（Chessboard）是旧有秩序的比喻，大国博弈，巨头竞争，无论是零和游戏还是正和游戏，目标都很明确，需要赢。棋盘的组织阶层分明，竞争依赖实力，遵循现实主义的原则，且信息充分，输赢规则清晰。

网络（Web）则是新秩序、自发的秩序、90后所拥抱的那种多元而远非整齐划一的秩序的比喻。网络可以是去中心化的，也可能是多中心的网络，服膺马太效应——强者恒强、适应者暴富。网络并不强调输赢，网络的优势在于连接，网络中节点的数量、节点连接的密度、节点之间的紧密程度，决定了网络的效能。在网络的世界，没有全知全能的权威，没有人掌握全部的信息，也没有清晰的输赢规则。

如果说棋盘强调的是经济人的理性和算计，当然也包括了一种你死我活零和游戏的世界观，网络则强调了一种社会人所强调的关系跟连接。棋盘加上网络会让我们对这个复杂世界有更多维度的理解，就好像历史上并不只有王侯将相，历史也绝不只是被大人物所主导，普罗大众，商业、艺术、文化等多个领域之间的互动交流，同样是推动历史前行的重要动力。

棋盘与网络是一种隐喻，是一种连接了历史和未来的观察视角，而这样的观察又不是非此即彼的二元论或两分法，而是“你中有我，我中有你”的共存和相互影响。

《棋盘与网络》是一本描述社交媒体时代、数字化转型时代，大国博弈应该如何进化的书，但套用书中不断提及的跨界思考与创新思维，同样的思考也适用于组织架构和管理的转型。

网络的视角来观察组织和管理转型，带来的启发是赋能与连接：怎么去发挥每一个网络参与者的能动性，怎么组织更加扁平同时有着更丰富强连接和弱连接的网络，让组织能够更高效地信息传递，更快捷地应对外部环境的挑战，更创新地去解决涌现出来的新问题。

《棋盘与网络》也是过去几年跨学科研究组织转型的著作中的一本。美国历史学家弗格森的《广场与高塔》从历史的视角梳理和市场（广场）与阶层组织（国家、公司、军队）之间的互动，分析了网络经济发展的轨迹；斯涅克（Simon Sinek）的《无限的游戏》则基于封闭与开放的视角分析，强调有限思维与可能性为敌，消灭可能性带来的纷乱，寻求效率和秩序，追求输赢，追求零和游戏；无线思维则与可能性为伍，激发可能性而释放红利。

后新冠时代加剧了过去经验的折旧，因为我们所处的复杂多变环境中涌现出来的新问题和新机遇层出不穷，需要依靠全新的组织架构和管理模式来应对。开放、多元、连接；韧性、冗余、创新，这一系列关键词有助于我们去理解迈向网络组织的转型。

《棋盘与网络:网络时代的大战略》 作者：（美）安妮-玛丽·斯劳特

译者：唐览、牛帅  中信出版集团  2021年9月

构建网络组织是数字化转型的必须

新冠加速的数字化转型有三大特点。

首先是从有形经济向无形经济转型，无形资产比有形资产更有价值。无形资产有不少独特性。以大数据为例，它的复制和使用的边际成本几乎为零，可以无限重复使用；它遵循网络效应原则，数据越多，使用人越多，单位价值也就越高；此外它充满可能性，未来会涌现出什么新的应用场景，我们现在并不知晓。

这就引发了数字化转型的第二个特点，知识经济的兴起。从数据到信息到知识，是一个清理、整合再连接成为体系和知识网络的过程。因为无形资产的特性，知识用之不竭，天生具备共享属性，在交换和碰撞过程中不仅没有损耗，还可能迸发出创新思想。

未来“人与机器”的协作中，人的优势恰恰在于人群之间知识的共享、交流、碰撞，跨界思考，触类旁通。知识工作者也因此是知识经济中最重要的财富。聚合知识工作者的组织需要全新的管理模式。

第三，数字化转型表面上是大数据、人工智能等高科技的应用，但跟人类历史上任何一次技术转型一样，高科技的推广和广泛使用必须辅之以相应的管理和组织变革，对组织创新的投资与对技术的投资同样重要。

比如从蒸汽动力向电力的转型，需要工厂的管理和组织发生巨大变化，因此也耗时超过半个世纪。关键科技带来的变革需要时间去消化、去推广，改变社会习惯、改变管理方式、改变认知都需要时间。新冠如果说有什么“乌云的金边”的话，那就是它加速了数字科技的推广，也加速了习惯和认知的改变。远程虚拟办公、在线协作，技术早已成熟，却迟迟无法推广，直到新冠作为触媒才遍地开花。

网络是未来组织变革的基础材料。数字化转型所需的组织变革，需要从阶层组织转向网络组织，首先要构建敏捷组织。敏捷组织强调小团队、模块化、多样性和自主性，是构建网络组织的基础。敏捷组织让组织架构变得扁平，创建更多模块化的小团队，解决涌现出来的复杂问题。而模块化的小团队如果要构建新成有效的网络组织，还需要做到两点：彻底的信息分享和给一线团队决策赋能。

亚马逊研发智能音响Alexa广泛应用场景的组织就是个很好的范例，所依靠的是扁平模块化的众多敏捷小团队。这种小团队贯彻两个比萨饼原则（即团队一顿午饭两块大比萨饼就能解决，一般十人以下），都是一根筋团队（One thread），即模块化地可以快速实验，只有唯一目标的团队，每个团队都直接向负责人汇报，关注Alexa的一个特定方面的应用。这种管理方式让Alexa可以迅速铺开，在智能家居、语音购物、在线问答等各个领域迅速发展，也让支持Alexa的应用版图迅速扩张。

在组织变革上，亚马逊做到了多样性、模块化和一线团队的决策赋能，决策链条下沉，在围绕为智能音响找到更多全新应用场景的大目标下，让每个团队行使自己的判断力。团队众多、研究问题的方向也就五花八门；小团队模块化，降低了试错成本；决策下沉，让小团队能够搜集本地特定信息，积极寻找问题和机会。

但小团队的发展模式也有明显的短板——缺乏小团队之间横向的信息共享。模块众多，但相互之间的协调却不是优先选项，Alexa整个语音的界面并不友好，亚马逊也并没有能够打造像苹果或者安卓AppStore那样成功的第三方语音APP平台。组织的短板变成了Alexa智能音箱的短板。

网络组织需要充分发挥网络连接的效能。亚马逊Alexa拥有众多小团队，但都只与负责人连接，依然是一个自上而下集中式的网络，每个小团队缺乏横向节点的连接。要充分发挥小团队的优势，需要重构组织架构，形成去中心的网络，鼓励网络各个节点之间产生自发的联系，既是信息沟通的管道，也是推动相互合作和协同的纽带。

前驻扎伊拉克美军指挥官麦克里斯特尔将军在应对伊拉克“非典型战争”即恐怖分子的游击战争时，就试图构建非典型的美军部署——多中心的小团队协同。

“每个人都认识每个团队的一些人，这样当他们考虑不得不寻求与隔壁单位或华盛顿（中心）情报同行合作时，他们的脑海中会浮现出一个友善的面孔而非竞争对手。”麦克里斯特尔的这句话，非常好地描述了从阶层组织转型为网络组织的要点。

网络组织具有三点优势：高效可靠的信息传递、适应性和可扩展性。

即使在阶层组织内，非正式网络仍然是信息传递最有效的渠道，最有用的信息很少是从一个组织正式的命令链中获得的，小道消息通常不仅传播速度快，信息量也更大。

经历了挑战者号和哥伦比亚号两次航天飞机事故之后，NASA对网络组织有了明确的认知：需要推动信息自由流动的非正式网络，让基层工程师能够将自己观察到的问题有效分享和传递给大多数人，绝不能让信息流受制于正式的指挥体系。

适应性则体现在网络是建立在成员之间的相互信任之上。网络连接基于互惠和交换，累积的信任有助于应对快速变化的世界。可扩展性更不必说，网络本质上就是可以大规模复制和快速延展的。

其实每个组织都有非正式网络和正式结构之间持续相互作用。阶层组织转变成网络组织，并不是让中心节点连接更多小团队，而是鼓励小团队之间节点产生各种非正式的连接。这样就能做到发挥网络快速扩张的规模效应：有更多小团队在更多领域去实验和试错，同时保持一定等级架构，确保网络能够实现快速、一致和协调的行动。

网络组织需要构建全新的领导力

网络组织的转型也需要构建全新领导力。知识经济时代，企业管理的核心是如何让知识工作者更好地协作创新，创造更多价值。网络组织的领导力体现在几方面。

首先是发现和留住人才。这就需要领导者能够与知识工作者有效沟通，跨界思考与保持好奇心就显得特别重要。

其次，他们也需要深刻理解多元、开放、包容、鼓励分享、推动信息流动等知识经济的基本运行法则。领导者需要鼓励网络组织内部各个维度的信息分享，鼓励知识工作者之间偶然的碰撞和自发的连接，激发自主性，构建实验和创新的空间。

在棋盘思维主导的阶层组织中，领导力主要体现在命令加激励。如果想要改变一个人的行为，领导者往往自上而下发布指令，辅之以激励或惩罚的手段。在网络组织中，领导力则体现在影响力上，如果想要推广一种创新或行为，领导者需要花时间去改变知识工作者之间的联系，重塑组织架构。

《棋盘与网络》中提出领导者应该像指挥乐队一样指挥一个网络组织。书中所分析的多元领导力的5C原则，很值得面向未来的领导者仔细思考。5C分别是明确（Clarification）、策划（Curation）、连接（Connection）、培育（Cultivation）和催化（Catalysis）。其中尤其以策划、连接和培育特别重要，涵盖面也从网络组织内部的领导力拓展到了跨网络的领导力，契合知识经济打破边界的深层逻辑。

乐队的指挥是很好的策划。不少人把网络组织比喻成爵士乐队，整个团队有一个基本的基调，但每一个参与者都可以且需要即兴发挥，因为相互之间的熟悉和信任，总是能够做到步调一致、相互配合。

其实爵士乐的比喻凸出了网络组织的一方面，如果能够建立深度联系（就好像乐队成员之间强的关联），就可以创造信任又灵活的合作环境。

但一个网络组织还需要建立更广度的联系（弱关联），需要领导者撒下一张捕捉新事物的大网，把新的想法和信息流带入创新过程中。资源集中和大规模分布的结合是网络力量的本质，也是伟大策划的秘密。

连接更是网络组织的本质。网络组织的领导者需要是好的连接者，他需要能够发掘协作的机会，鼓励内部知识的分享和信息的碰撞。连接者如果能够看到企业内部网络的脱节点，并且能够填补进来，就会带来巨大价值。

更重要的是，因为网络组织的边界变得更加模糊，创新往往来自自有网络之外。两个没有太多连接的网络之间交叉之后产生的张力，恰恰是创新和创造的源泉。推动创新的领导者应该能跨界挖掘不同网络之间的连接机会。

黑石老板苏世民大学毕业时就立志要成为“电话交换机”，无师自通地领悟到了网络组织领导者所必备的能力——在不同网络中经营连接。苏世民很清楚，商业中最重要的资产就是信息，你连接的人越多，你掌握的信息也越多，拥有的视角也越广泛。因为连接而交换建立起的信息优势，一般人很难比拟。

培育则强调网络组织的领导者需要像园丁一样领导，不指挥，却能创造好的环境。与园丁对应的是工程师。工程师强调计划，有蓝图，园丁则完全不同，他遵循自然进化的规律，强调试点、试错、筛选、推广。园丁思维很清楚地意识到在多变的环境中预测的难度，预期制定严密的规划，不如学会因势利导，学会助推。

网络组织是应对加速的数字化转型和快速变化的世界的进化，数字化转型给出了更多更新奇的连接工具，快速变化的世界更需要团队合作发挥多样性思考和群体智慧。网络组织也需要不断进化，从合作网络，到协作网络，再上升到创新网络。

在合作网络中，每个人按规定方式共同完成规定任务，有共识、有规则、有明确目标，且目标不会轻易改变。

进化到协作网络，大家共同找到最佳方案去完成预先设定的任务，且任务也会随环境变化而演变，在合作的基础上有了探索最佳方案的努力，增加了团队内部的互动，而目标的演变也更适应复杂多变系统的要求。

进阶到创新网络，每个人都为设定好的总体目标服务，提出新想法，流程或者产品，在协作的基础上增加了对每个人的赋能，决策权进一步下沉，也会涌现出更多碰撞绽放出的创新机会。

后新冠时代，这种进化的速度只会更快。

本文来自微信公众号：经济观察报观察家（ID：eeoobserver），作者：吴晨