张忠谋：从技术人员到CEO，需要哪些修养？

本文来自微信公众号：半导体行业观察（ID：icbank），编辑部编发，原文标题：《张忠谋最新演讲：经营人的学习与成长》，头图来自：视觉中国

昨日晚间，台积电创办人张忠谋出席了玉山科技协会20周年晚宴，发表了一个题为《经营人的学习与成长》的演讲。在演讲开始，张忠谋就谈到了他在MIT的生活，在他看来，这是一个枯燥无味的学校。同时，他还谈到，在他读大学期间，他父亲还送了他约50股的IBM股票，这也成为他人生的一段有趣经历。

在随后的演讲中，张忠谋谈到了自己的工作。他表示，毕业以后，他在SYLVANIA获得了一份工作，并就此开始了在半导体行业数十年的工作生涯。在这部分的演讲中，他谈到了他对德州仪器的向往，并终于在1958年成立德州仪器的员工。

从张忠谋的介绍我们得知，他是德州仪器的第一位华裔员工，而且刚去到德州仪器，便立下了大功。这就让德州仪器非常看好张忠谋的未来，于是德州仪器便出钱，送张忠谋去斯坦福大学读博士深造。但德州仪器有个条件，那就是张忠谋在读完博士以后，需要回到的德州仪器至少工作五年。但后来张忠谋一直工作到1983年才离开德州仪器，这是后话了。

张忠谋表示，他在斯坦福念博士的经历很顺利。“斯坦福也的确比MIT有趣很多”，张忠谋接着说。他同时还提到，他读的第一个大学是哈佛，虽然哈佛也不是很有趣，但给了他真正的教育，MIT给到他的是谋生的本领，而斯坦福是一个他真正有兴趣学习的学校。

博士毕业以后，张忠谋重新回到德州仪器工作。德州仪器也在他回来之后，把他升为一个business uint的领导人。因为本身业务的运营模式（organize by business uint），张忠谋认为德州仪器给他的这个职位是一个训练general manager的好位置。这甚至是台积电本身也无法做到的。这主要与台积电的一个客户可能公司的多个技术有关，如果采取organize by business uint的方式，客户就需要对接多个unit，这就会带来不必要的麻烦。

在德州仪器后来的工作生涯中，张忠谋担任了德州仪器多个business uint的领导，而德州仪器的全球半导体员工也约3000激增到40000左右。按照张忠谋的说法，他的黄金时代都给了德州仪器，也是在这接近20年的德州仪器工作历程，让他学到了很多东西。他认为他获得一个重要体会就是——科技公司的CEO必须是技术出身。并且在后续的生涯中继续keep up，因为技术是一直在进步的。

“英特尔最近也发现了这一点”，张忠谋表示。“他们前几任的CEO都不是技术人员，所以他们的公司怎么可能做得好”张忠谋接着说。“我这话说的也有点偏激”，张忠谋承认。他同时还提到，英特尔现任CEO Pat Gelsinger早几年对台积电很不客气，他现在对Intel的不客气，也只是以其人之道还以其人之身。

在演讲中，张忠谋特别强调——“有说服力的简报”是他工作中一个很重要的收获。他指出，做一个“有说服力的简报”的前提是你自己要相信你自己在讲的东西。他举例说道，他在德州仪器第一次有机会做演讲的时候，这让他非常紧张，为此他还请教了他当时在TI的领导，然后他领导给他的回复是——“talk about something you konw”。这是他一直坚持到现在的演讲原则。

张忠谋同时谈到，营销、定价都是值得重点关注的点。尤其是对于技术出身的领导人来说。

“我们很可能需要1000个工程师，才能降低1%的cost，但CEO只需要在定价上提高1%，就能达到了同样的效果”，张忠谋在谈到定价的时候举例说。“当然，定价并不是那么容易，尤其是在你卖商品的时候，你根本想都不用想，It is not up to you，it is up to the competitor and the market。”张忠谋接着说。

在演讲中，张忠谋还谈到了聆听的价值。按他所说，这是一个领导者必备的基础技能。但他同时指出，他一般在聆听的时候并不会做笔记，而是会去想，为什么这个人这么说？动机是什么？他想我做什么？同时，他还会去看说话人的肢体语言，透过此可以了解他讲话时的状态。

“包容也很重要”，张忠谋接着说。

据张忠谋所说，他无论去哪里，都很少带着人去，因为这些所谓的“班底”，最后会形成小圈子。“我们不要把自己局限到小圈子里面”，张忠谋强调。

来到“领导”方面，张忠谋认为，要做一个领导人，需要做到两点，一是要有人跟随，二是你要知道要望哪个方向走。“这不是一个好的领导人的定义，而是任何一个领导人所必备的技能”，张忠谋表示。“好的领导人是要有人跟你，同时也知道对的方向”，张忠谋强调。

在张忠谋看来，上述的所有技能中，“策略”是更高一层的技能。他举例说到，如下图所示，他在TI的时候，就做了一个非常成功的策略。张忠谋表示，在TTL方面，他通过cost down的策略，能让竞争对手（Intel）绝望。

1983年离开德州仪器之后，张忠谋改入通用仪器公司担任首席运营官。按照他所说，在这个阶段，他学习到了Private Equity Venture Capital。张忠谋说，当时通用仪器的主要工作就是收购公司，然后将其拆分卖出去。其最大的野心，就是想把自己都卖掉。这是一个与TI不同的工作方式，所以张忠谋在一年后就离开了这个公司。

1985年，应孙运璿之邀到台湾担任工业技术研究院院长，兼任联华电子董事长，隔年因缘际会筹办荷兰飞利浦与工研院合资成立的台湾积体电路制造股份有限公司，任董事长兼总裁（执行长）。据张之前的演讲透露，当年他发展代工模式的时候，还曾邀英特尔入股，但英特尔始终坚持IDM而未获重视。

在创办台积电之后，张忠谋表示，他更关注商业模式和策略这两方面。当中尤其以商业模式层次更高。“这是台积电最重要的创新”，张忠谋说。

关于台积电的商业模式，张忠谋说道，台积电的前120号员工其实不是很了解，他们很单纯地认为台积电也只是做IC，跟其他公司没什么不同。但张忠谋表示，商业模式是以“客户是谁”为定，而不是以“产品是什么”为定。

演讲过程中，张忠谋表达了他对星巴克商业模式的敬佩。他表示，星巴克能把4毛美金的咖啡卖到2.5美金，这主要是因为他们把其客户定位成那些懂得享受生活的人，而不是那些喝完4毛美金咖啡就继续赶路的人。“我非常佩服星巴克”，张忠谋说。

在演讲最后，张忠谋还分享了他台积电在1998年当时的一份“绝密文件”。

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