坦白的说我自己对时间管理做的不够好,也一直在反思怎么把时间合理有效的利用。大学课程中基本上都学过软件管理的概念。不过工作以后基本上都是放羊式的感觉。
听了王安老师的课程,对时间管理有了更深刻的了解。 本文类似流水式的笔记,简单总结下我所了解到的时间管理的内容. ~ by 飞鸟 2018/06/26
概述
什么是时间管理
时间管理也叫做进度管理。是指通过事先规划和运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用,从而实现 个人或组织的既定目标。
时间管理包括保证项目按时完成的各个过程。
时间的特殊性
1. 最客观,不可再生,对于每个人最公平。
2. 是对工期,对项目**最容易衡量**的一个指标。
项目面临的问题
1. 项目工期是多少?是否合理?你是怎么估算的?
2. 按照阶段,什么时间段应该完成哪一步?特别是复杂的项目,什么时间点完成基础1期,什么时候完成2期。
3. 怎么指定进度计划,有哪些制约因素?有多少人员可以参与?db, redis资源什么时候到位等?各个部门上线是否有制约?
4. 只有详细的进度计划,才能安排团队人员具体实施协作,有效的监控跟踪项目进度等。
解决方法
1. 可以制定一个详细的项目进度计划。
2. 进度计划的制定,需要一个详细的过程。如下内容:
(1) 规划管理
(2) 定义活动
(3) 排列活动顺序
(4) 估算活动资源
(5) 估算活动持续时间
(6) 制定进度计划
(7) 控制进度 进度基准更新/绩效衡量/推荐的纠正措施
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规划管理
规划进度管理主要是制定进度管理计划,明确了政策,程序,文档的过程。为定义项目进度指明方向,
如:项目进度模型制定,准确度,计量单位(每种资源的计量单位),项目进度维护, 控制临界值等。
输出主要是 **进度管理计划**
定义活动
根据进度管理计划,将工作包分解成活动,作为对项目工作进行估算,进度规划,执行,监督,控制的基础。
(自上而下 逐步细化 渐进明细 更加可控)
工具和技术:
1. 分解
庖丁解牛。
2. 滚动式规划
滚动式规划是一种项目管理方法,是一种渐进明细的规划方式,即对近期要完成的工作进行详细规划,而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
近细远粗
3. 专家判断
找业内人事或者专家,为定义活动一共专业知识。
输出
1. 活动清单,即: todo list。
应当为所有的活动编制一个明确的活动清单
2. 活动属性。
3. 里程碑清单,到达某个时间点的重大事件,应该完成的内容。注意:没有二意性,即没有歧义。
里程碑:活动被划分为更细的层次,同时产生了更大的控制点。
排列活动顺序
记录项目活动之间的关系的过程。主要作用是,定义活动之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下,获得最高的效率。
排列活动顺序的工具和技术:
1. 紧前关系绘图法,英文缩写PDM(Precedence Diagramming Method),也叫活动节点表示法或单代号网络图,是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动,并用表示依赖关系的箭线连节点,构成项目进度网络图的绘 制法。又称作单代号网络图(AON),包含四种依赖关系(FS/SS/FF/SF)。
2. 活动节点法,即双代号网络图,亦称“箭线图法”。用箭线表示活动,并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的网络图。仅用结束-开始关系及用虚工作线表示活动间逻辑关系。其中,因为箭线是用来表示活动的,有时 为确定所有逻辑关系,可使用虚拟活动。
3. 名词解释:提前量和滞后量
提前量是指相对于紧前活动,其紧后活动可以提前开始的时间量。
滞后量是相对于紧前活动,其紧后活动需要推迟开始的时间。
估算活动资源
估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
作用:明确完成活动所需的资源种类、数量和特性,以便做出更准确的成本和持续时间估算
活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估。
注意:资源估算是项目预算的前提。
估算活动持续时间
根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时间段的过程
工具和技术:
专家判断
类别估算
参数估算
三点估算 这个概念来源于计划评审技术(PERT).
其中包含: 最可能时间 tm 最乐观时间to 最悲观时间tp
两个重要的公式如下:三角分布 te = (to + tm + tp) / 3
贝塔分布 te = (to + tm * 4 + tp) / 6
群体群策技术
储备分析 (管理储备和应急储备)
制定进度计划
制定进度计划是项目计划的非常重要的工作,直接关系到项目的成功与否。
制定进度计划的工具和方法
1. 关键路径法
2. 关键链法
关键链法是一种进度网络分析技术,可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整。关键链法结合了确定性与随机性办法。开始时利用进度模型中活动持续时间的估算,根据给定的依赖关系与限制条件绘制项目进度网络图,然后计算关键路径。在 确定关键路径后,将资源的有无与多寡的情况考虑进去,确定资源限制进度计划。这种资源限制进度计划经常改变项目的关键路径。帕金森定律:工作总是拖延到它所允许最迟完成的那一天。原因: 主观原因:没有压力就没有动力; 客观原因:没 有激励就没有动力;避免的方式:安全裕量(浮动时间)不要放在具体的活动上,而是集中管理。
3. 资源优化技术
资源平衡和资源平滑
4. 建模技术
5. 进度压缩
涉及到两种常见的方法:赶工 和 快速跟进
制定进度计划的主要输出:
1. 甘特图(横道图)
2. 里程碑图
3. 项目进度网络图
4. 进度数据,资源日历等
控制进度
监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更,以实现项目计划的过程。
作用:提供发现计划偏离的方法,从而可以及时采取纠正和预防措施,以降低风险。
进度控制主要包括:
1. 分析进度,判断项目进度的状态
2. 实施回顾性审查(定期审查,记录经验教训),以便纠正和改进过程(如需要)。
3. 对剩余工作计划重新进行优先级排序。
4. 在变更实际发生时对其进行管理
5. 确认每次迭代时间(约定的工作周期时常,通常是两周或者一个月)内可交付成果的生成,核实和验收的速度。
6. 确定项目进度已经发生变更。
7. 在变更实际发生时对其进行管理。
控制进度的工具与技术
1. 绩效审查
测量、对比和分析进度绩效
可以使用各种技术、包括:
(1) 趋势分析–检查项目绩效随时间变化的状况
(2) 关键路径法–比较路径的进展状态
(3) 关键链法–比效剩余buffer与所需buffer
(4) 挣值管理–利用挣值来评价偏离基准的程度:SV/SPI
2. 项目管理软件
3. 资源优化技术
4. 建模技术
5. 提前量和滞后量
6. 进度压缩
控制进度:输出
1. 工作绩效信息
针对WBS组件,特别是工作包和控制账户,计算出进度偏差(SV)与进度绩效指数(SPI),并记录在案,传达给干系人。
2. 进度预测
根据已有的信息和知识,对项目未来的情况和事件进行的估算和预计。随着项目执行,应该基于工作绩效信息,更新和重新发布预测。这些信息包括项目的过去绩效和
期望的未来绩效,以及可能影响项目未来绩效的政治绩效指数。
3. 变更请求
通过分析进度偏差,审查进度报告,绩效测量结果和项目范围或进度的调整情况,可能对项目的基准,范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。
4. 项目管理计划更新
(1) 进度基准
(2) 进度管理计划
(3) 成本基准
5. 项目文件更新
(1) 进度数据
(2) 项目进度计划
(3) 风险登记册。
6. 组织过程资产更新
(1) 偏差的原因
(2) 采取的纠正措施及理由
(3) 经验教训
ps: 终于总结了一遍时间管理的内容,参考了很多内容,一片长文章真不好写。希望对大家有帮助。
原创文章,作者:carmelaweatherly,如若转载,请注明出处:https://blog.ytso.com/183945.html