可复制的成功：千万不要四处网罗人才

本文来自微信公众号：湛庐文化（ID：cheerspublishing），作者：湛庐君，头图来自：视觉中国

一

招聘到合适的人才对于扩展组织规模至关重要，但这还不够。遗憾的是，太多领导者和专家都认为，只要花钱聘请了技能最高超、斗志最昂扬的员工，就必然能使组织获得成功。

他们忘记了，团队和组织的高效，要求将拥有不同知识背景和技能的人组合在一起，而不仅仅是将人才网罗起来，然后指望他们自己琢磨如何群策群力。

太多公司栽了跟头，就是因为没有投入足够的精力来匹配人才，没有提高招聘进来的员工的技能，也没有提供奖励以促使大家将工作中的技巧传授给同事，并且竭尽全力互帮互助来完成工作。

试图靠高薪引进大量在别处熠熠发光的员工来复制自己组织的成功，也是有风险的，因为这些明星员工大多数不具备“可移动性”。

哈佛商学院的鲍里斯·葛罗伊斯堡和同事们长年跟踪一些出类拔萃的人，其中有来自投资银行、广告公司、公关公司、管理咨询公司以及律师事务所的CEO、研究员、软件开发人员及明星般的优秀员工。

葛罗伊斯堡的报告多次表明：

我们发现所有在这些组织中表现优异的人，与其说他们是明星，倒不如说更像彗星。因为他们在这家公司的功成名就只是辉煌一时，一旦换到另一家公司，就会瞬间黯然失色。

这些发现均有案例支撑。

1988年—1996年，葛罗伊斯堡的研究团队收集了78家美国投资银行的1052位明星级股票分析师身上发生过的例子。这些分析师的工作是为公司和客户应该如何操作股票而进行研究、献计献策的。

葛罗伊斯堡发现，几乎没有证据表明这些高收入的选股人在换了东家后仍然会表现优异。当明星员工跳槽到新公司之后，他们的业绩平均大跌了约20%，甚至在5年后都恢复不到原来的水平。他们所加入的新团队和新投资公司的绩效也因此受到影响。

绩效直线下降的现象，在某种程度上可能是因为统计学家所称的均值回归，或者不客气地说，退回了平庸状态。也就是说，随着时间的推移，那些曾经表现优异的员工，他们的表现很有可能最终又掉回到同行平均水平。

不过，还有其他一些因素不利于这些明星员工的表现。葛罗伊斯堡发现，当公司外部招聘的明星员工空降后，公司内部的员工会变得意志消沉。资深的分析师往往开始去别处谋职，而资历尚浅的管理者则将这些明星似的新员工的入职，当作是一个信号，表明公司不再注重挖掘他们的潜力了。

外来的“救星”还会使团队失去活力，大家对这些呼风唤雨之士和其高薪愤愤不平，一些管理人员对这些新人躲躲闪闪，拒绝分享信息与合作。当一些投资公司大张旗鼓地公布已经吸引了超级明星分析师加入公司时，投资者的反应却正好相反。葛罗伊斯堡发现，“每次这些投资银行宣布雇用了一位明星员工时，它们的股票价格就平均下跌约0.74%，投资者就会失去平均2400万美元的资金”。

基于这些研究结果以及从其他行业收集到的证据，葛罗伊斯堡的团队敦促那些高管要抵制从其他公司引进明星“救世主”的做法。2011年，马修·比德韦尔对一家大型投资银行业务的研究，也支持了这条忠告。

葛罗伊斯堡将在类似岗位上银行内部提拔的员工与外部聘用的员工做了对比之后发现，外部聘用的员工薪资高于内部员工约20%，但业绩表现却不如内部员工，而且相比于内部人士，他们还更有可能辞职或被解雇。因此，他建议领导者花更多时间和金钱去鼓励在职员工之间的合作和信息共享，开发技术、制定流程，来使他们的工作能更出色地完成，并培训、指导员工，以培养公司内部的明星。

换句话说，就复制成功来讲，正如我们屡见不鲜的那样，欲速则不达。在人才上面花大价钱无疑是有益的。但要注意的是，不要用花钱来代替复制、传播和维持组织优势所需的须深思熟虑、有高要求的工作。

二

制造企业和服务公司的一些行业研究也总结出类似的教训，就是不能像对待明星股票分析师那样，一掷千金地对待技能高超且态度积极的员工。沃顿商学院的彼得·卡普利表示，美国的一些公司渐渐将才高八斗的员工当作一请来就能尽善尽美地工作的人，觉得理应不需要什么培训或指导。

尽管有证据表明，如果公司想获得竞争优势就需要有长远的眼光，但是这一趋势在过去30年中还是愈发明显。想要获得竞争优势，需要公司长年累月、不惜血本去培养员工的技能，不断激发他们的积极性，并敦促他们将自己的信念与知识传授给其他的同事和团队。

在葛罗伊斯堡和彼得·卡普利所讲述的那些糟糕透顶的组织里，员工薪酬和威望几乎完全基于他们的个人业绩。员工不可能同道相益，更不用说大公无私了。大家本应风雨同舟，但无论是思想还是行动全都我行我素，而且只要遇上更好的机会，随时准备跳槽。

员工间彼此担当的责任感也微乎其微，或者说根本就不存在。大家立身处世的前提心照不宣，就是“我的就是我的，我可不会拱手相让”。

许多组织一开始也并非如此，但最终落入此番境地，都因为急不可耐且雄心勃勃的领导者做不到坐怀不乱，以为依靠这些自命不凡的超级巨星便可以成功扩展规模。

三

杜威路博律师事务所的散伙足以让我们引以为戒。2007年，两家曾经神气十足的律师事务所——杜威律师事务所和路博律师事务所的合并，反映出这些领导者与合伙人的野心勃勃，他们希望立刻在公司法领域里扩大足迹，突飞猛进，并日进斗金。新命名的杜威路博律师事务所确实创造了辉煌的业绩，那时他们拥有26个办公室及2500名律师。

但生不逢时，2008年的金融风暴犹如当头一棒。杜威路博律师事务所的领导者决定，渡过危机的上策就是从其他律师事务所挖来一些客户业务资源丰富的明星律师，并在自己有着通天本领的顶尖律师身上一掷千金。约有上百名的明星律师收到了时长多年、高达好几百万美元的巨额保证金；有几位的年薪都超过了500万美元。

据《美国律师》杂志报道，这些都是有资历、有权势的杜威合伙人牺牲年轻合伙人的利益而给自己发的大礼包。

从理论上来讲，这些“胡萝卜政策”应该会推动利润飙升。然而萧条的经济使这个计划终成泡影，可事务所仍然有义务向那些明星律师支付高薪。这家公司尽是些薄情寡义、几乎完全不顾大局的合伙人。

不仅如此，那些明星律师的工资与数百名低薪的“服务合伙人”的工资天差地别，这也进一步削弱了全公司成员的忠诚度。服务合伙人并不能给事务所引进一些赚钱的客户，但如果没有这些合伙人，就不可能完成那些有着通天本领的律师所带来的业务。由此乱象丛生，事务所便开始入不敷出。

陷入财务危机的消息使客户诚惶诚恐，明星合伙人和服务合伙人也都迫不及待地投靠竞争对手的律师事务所。2012年5月28日，杜威路博律师事务所根据破产法第11条宣告破产前，300位合伙人中有75%的人离开了事务所。

其他所有的大型律师事务所都在金融风暴期间苦苦挣扎。很多事务所依赖于聘请外面的明星律师，把这个方法当作公司生存策略的一部分。不过杜威路博或许是最极端的例子。他们就像收集柴火一样积累昂贵的人才，打造出的却是一个厚此薄彼、使人们心存芥蒂的机制。

尽管几位当机立断的领导者试图力挽狂澜，但杜威路博的合伙人很明白，任何对事务所表达忠诚和责任心的言谈都是空话。事务所里的所有人都爱财如命，这才是其最主要的凝聚力。

正如一位前合伙人所说，杜威路博的董事长史蒂夫·戴维斯和执行董事斯蒂芬·迪·卡迈恩“知道这家事务所就是得谈钱……但他们永远不明白的是，如果只是靠金钱收买人心，一旦没钱了，事务所便一无所有”。

2013年，萨顿在另一家大型律师事务所做了一场关于复制成功的演讲，他遇到了几位为钱而跳槽到杜威路博的律师。他们在杜威路博倒闭后又回到了先前工作的律师事务所。这些律师解释说，尽管收入仍然是他们要考虑的主要因素之一，但他们不再“这山望着那山高”了，因为他们对于鼎力相助的同事以及整个事务所同舟共济的责任感心怀感恩。

一位合伙人说，他在杜威路博破产前所经历的那些让人火冒三丈的事情给了他很大的压力，而现在他凡事都以事务所最大利益为重，即使这样做对他个人而言并不是最有利的，即便肩负着同样的压力。

本文内容摘自《可复制的成功》，来自微信公众号：湛庐文化（ID：cheerspublishing），作者：湛庐君