中略导读
了解合理调薪为个人收入带来的增长，这个时候，变革的阻力就减少了很多。所以，推动、制定变革策略和控制变革成果的阶段性节点也是至关重要的。
一、走向死亡是企业的宿命
16年前，我还在人大读MBA，那时候诺基亚、摩托罗拉正被各个商学院作为成功经典用来案例教学。当年，对诺基亚的CEO奥利拉的一次访谈能让媒体热炒很久，年轻人对一部Nokia6100的追求丝毫不亚于现如今对iPhone 7P的热爱，国内手机企业被打压得一筹莫展。但是，谁也想不到，几年之后，诺基亚和摩托罗拉便陷入了经营困境，先后被收购。
毕业后，我进入管理咨询行业，一直致力于研究企业成长问题。最初的理想是，期待寻找企业超越人的寿命，保持基业长青的方法。但是，随着研究的深入，发现结论是非常令人灰心的：企业与人一样，它会不可逆地走向死亡。
相信大家都读过《追求卓越》这本书，它的作者是美国著名的管理学家彼得斯。当年，这本书一经发行，就得到了空前的畅销，仅在美国本土就发行了600万册。在《追求卓越》一书中，彼得斯总结了43家当时最优秀企业的管理经验，得出了企业怎样能够长期活下去，并且能够活得很好的八大特质。一时间，管理学界及企业界人人如获至至宝，成为了当时的管理学宝典。但问题是，这本书发行了不到五年，书中所推崇的43家样板公司就死了一半。
对此，管理学界进行了反思，开始怀疑企业是否存在永续经营的密码。几年之后，另两位学者詹姆斯•柯林斯和杰里•波勒斯似乎心有不甘，又推出了《基业长青》这本书。在推出这本书之前，他们的研究态度更为审慎，选择了18家平均历史超过百年的卓越企业进行了研究，得出了作家自认为非常可靠的，企业基业长青的种种标准，一度也成为了业界争相学习的教科书。但是，不幸的是，这本书发行以后不久，在他所研究的企业当中，就有三家公司陷入了经营困境，这里面也包括众所周知的行业领袖摩托罗拉。
这些事实都说明了一个问题，就是企业很难活得很长久。尽管很多企业看起来很棒，但是一夜之间就可能会被某种外来的力量击垮。可以看到，在当前如此激烈的竞争态势之下，企业界不乏在生意很火的时候被人超越，或者从内部瓦解掉的失败案例。企业能够长期活下去的可能性越来越低。
在1987年的时候，《熵：一种新的世界观》问世了。在这本书中，作者（ 杰里米•里夫金 / 特德•霍华德，美国）基于热力学的第二定律，提出了一种新的观点，即任何组织都会消亡，包括宇宙。热力学第二定理也叫作熵定理，它是说，能量一定会从高的状态向低的状态转移，从可利用状态到不可利用状态转移，而且是不可逆的。因此作者认为，世界也一样，它一定是能量的单向传递。并且，尽管能量是守恒的，但是它不可能被重复利用。对于组织来说，在任何一个组织的内部，负熵都有可能越积越多，从而使整个组织变得越来越没有活力。
华为的总裁任正非先生显然受到了《熵：一种新的世界观》的影响，一直对企业的发展持警觉和悲观的态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任总的讲话总是充满了危机感。因此，每当有人问，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。不论在任何时间，华为的战略都是活得更长、活得更久。
二、变革是延长企业寿命的唯一手段
企业既然不能永续生存，那么它所能做出的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。而企业要想活得更久，就必须建立起变革的文化。
1.人生的悖论（经验―学习）
人的一生存在一种悖论。我们看，很多大学生毕业以后很难找到工作，因为他尽管有了一定的理论知识，但却没有处理具体事务的经验，只能纸上谈兵。在这个时候，对企业而言，他还谈不上什么能力。所以，在毕业求职的时候，他们递出去很多简历，被录用的机会却并很少。因此，人在年轻的时候积累经验是获得能力的基本要素。
在大学毕业后五六年的时间里，他们逐渐积累了一定的经验，获得了一些能力，所以渐渐“值钱”了起来，并且在企业里确立了自己的地位。随着时光的不断流转，当他们到了30岁、40岁的时候，经验越来越丰富，能力也越来越强了，这种地位就越来越得到了强化。
但是，再过10年，就是当他们到了40-50岁的时候，当人的经验积累到一定程度以后，他对新生事物的应对却变得困难了。所以，我们看到，很多50岁左右的人对互联网的接受程度就很低。对于年轻人来说，移动互联网、人工智能时代的到来似乎是一个特别自然的过程，但是对于他们的上一代而言，它是那么的难以理解。这种难以理解，并不是因为智商和理解力变低了，而是因为学习能力在下降。
为什么人到了一定年纪，他的学习能力就会下降？因为，原来的经验使他认识世界的方式被固定了下来，他已经习惯了用过去的经验来理解新生事物。这时，经验变成了一种束缚。所以，人生的悖论就是这样，早期为了积累经验不断总结、提炼、固化，但是到了人生的某一个阶段，这个经验就束缚了你。
2.企业的悖论（能力――机会）
我们再看企业，同样存在着悖论。企业在发展初期，比如创业企业，它在做市场的时候，既没有什么固定的方法，也没有一些固定的套路。大家没有经验，也没有接受过必要的训练，无法形成组织化的能力，所有的行为都要依赖于个人的才能。所以，企业在创业期，或者在其发展的早期阶段，老板往往是非常关键的人物。
而企业的能力是什么？是有合适的方法，有稳定的流程，有必要的经过训练的人力资源。因此，很多企业都在提倡，一定要把能力建立在组织之上。也就是说，企业必须围绕着能力的构建去开展企业行为。
但是，当企业逐步发展、壮大的时候，当它逐渐具备了一定的能力的时候，我们会发现，它只能做与它的能力相匹配的事情。而当机会发生变化，企业面临转型的时候，它开始变得无能为力，比如诺基亚。当苹果的iPhone打过来的时候，诺基亚竟然是手足无措的。它并不是看不清iPhone所带来的颠覆性后果，但是因为它的价值观固化了、流程固化了、人的能力结构也固化了，所以就没有办法去应对iPhone所带来的新的市场机会。这是这类老牌企业的无奈。
同理，小米为什么抓住了这些机会？那是因为它一无所有。当一个没有历史的新兴企业面对时代机遇的时候，它反而能够不受任何束缚地拥抱它。所以，摩托罗拉团队尽管没有帮助摩托罗拉找到如何应对行业改变的方法，但是当他们被小米挖走以后，却能够在短时间内开发出爆款的产品。
这时，我们再来看企业，它在发展的初期所积累起来的能力，到了机会发生改变的时候，反而成为了企业的包袱。所以，我所理解的企业悖论就是，在持续的发展过程当中，企业既要不断围绕着业务去构建它的核心能力，又要在机会改变的时候，为摆脱这个既有的能力结构而做出努力。
因此，面对企业的悖论，对企业家们，或者是对企业管理的研究者们来说，也是一件非常困难和痛苦的事情。我们既要面对人生的悖论，也要面对企业的悖论。
3.企业天生就应当具备变革的文化
为了解决这个企业的悖论，很多优秀企业在其发展之初，就为它注入了变革的文化。
➤ 华为变革的文化
以华为为例我们都知道华为的几个重要数据，比如它每年会有10%以上的销售收入用于研发，比如它的研发人员占到了员工总数的45%，这些数据都是广为人知的。但是，在华为的成长过程中，还有一个关键数据很少被人提及，就是华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。这意味着，当企业实现了100亿销售收入的时候，它要拿出三个亿来推动企业的变革。如今，它已达到了5000亿的销售规模，所以，它每年用于推动企业变革的资金是150亿，这是非常了不起的投入。
这么大的费用，企业是怎么用的呢？华为每年都会找出企业不适应未来发展的地方，并针对性地做出改变。早期，它的投入多数用于请咨询公司等等，通过“外脑”的界入，利用外部力量帮助企业推动变革。现在，华为的管理水平和人员素质已经达到了空前的高度，因此，从内部寻找变革的力量就成为了主流。它每年都会从各个领域找出最优秀的业务管理人员，让他们从现有的岗位上跳出来，去寻找企业内部的不适应之处，并推动一些变革的发生。
不积小流，无以成江海；不积硅步，无以成千里。多年以来，正是因为这种对变革持续的精力与费用的投入，正是日积月累的推动力量，使华为在一直没有发生大的变革，也不必有大的变革的情况下，始终保持了积极、正向的发展。
➤丰田持续改善的文化
在国际上，也有很多企业具备持续变革的文化基因。在丰田，这种日积月累的变革被称之为持续改善。我们在丰田参观，看到它的工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费？哪些方面的绩效不足？可以通过哪些途径入手来提高品质等等。它的工人只要发现问题就会对相应的工作程序或者流水线做出调整。可以说，在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。
➤联想复盘的文化
而联想作为国内的另一家优秀企业，也具备这种变革的文化。在联想，复盘的本质就是围绕过去的任务做出总结和检讨，对业务流程以及自身的行为方式作出分析，并将分析的结果用于不断改善。
➤我们对300家企业的研究
大约在十几年前，我正与几个同事一起在做企业文化的研究。在这个过程中，我们也曾陷入困境。我们发现，很多好的企业对自己价值观的表达都差不多，它们的价值要素都特别接近。诸如客户、变革、创新、效率等等词汇出现的概率特别高。
当时，我们也总结了世界上大概300家优秀企业的成功做法。在这300家优秀的企业中，在价值观里提出变革的企业就超过了200家。从中可以看出，其实企业在应对衰老甚至死亡的最重要的举措，或者说企业最核心的竞争力就是变革。而变革就意味着要构建变革的文化，要用变革的方式不断去激活自己适应外部的能力，不断摆脱过去影响企业进一步发展的负面因素，防止企业的固化和僵化，才能够使企业不断地适应不确定的未来。
三、变革的类型
既然对企业来说，要想基业长青，就要永远保持一种变革的状态和心态，那么，我们再来看看，到底企业的变革有几种类型？
1. 战略转型
企业变革无非分两类。其中，第一种类型是我们平时所说的战略转型。战略转型是指，当企业的环境发生了变化，包括客户需求的变化、竞争压力的增加等等，企业的业务模式就需要进行相应的调整。而在战略转型的背后，一定会牵引出组织机制、人员结构、人力资源结构以及文化等等一系列的调整。
2. 企业成长中的变革
尽管很难，但前人已经总结出了很多关于战略转型所引发的企业变革的方法论，企业的实践也为我们提供了很多成熟的方案。而今天我们要讲的是另外一种变革，即企业成长过程中的变革。
在企业从创业阶段走向成熟阶段的过程中，其实存在两种组织方式的变革。我们知道，一个人经历人生的不同阶段，总要有一系列自然而然的转变。比如，从幼年到青少年的成长的过程中，必然发生心理与行为上的一系列调整，否则就不能说他“长大了”。比如，人在幼儿阶段，饿了会哭、尿床可以不被惩罚。但是在他长大以后，他再这么做还能行吗？如果他继续延续幼儿阶段的行为方式，那么他要么是生理出现问题，要么是心理、智力的问题。这是人的成长与蜕变。
企业亦如此，它必须围绕着自身的成长去进行变革。
上图是华夏基石的领衔专家施炜老师组织我们几位合伙人所研究的企业成长模型，它是在总结了国内外一些企业经验的基础上归纳而来的。
在这个模型中，我们把企业分成了五个成长阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段和重构成长阶段。有关它的核心内容，华夏基石有专门的材料，施炜老师也有相关的著述。今天，我着重要讲的内容是，企业从一个阶段向另一个阶段跨越的时候，它是一个变革的过程。
比如，企业要从创业阶段向机会成长阶段过渡，它应该怎么做呢？
首先，我们要知道，企业在创业阶段的运作方式是怎样的。比如说，当创业企业还找不准市场定位，或者说它的定位还不够准确的时候，它的普遍特征就是在不断试错。这是一个不断在各种机会里找到最适合自己的那个机会的过程。另外，当创业企业的业务模式还不成熟的时候，它也需要通过不断地摸索和尝试，去找到最适合于企业的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢发展成熟。同时，当它的核心团队还没有形成的时候，企业也难免要通过不断地换人、不断地磨合，才能最终形成自己的核心团队。因此，企业是在反复试错中成长的。最终，在选准了定位，找到了自己的业务领域以后，企业就进入到了机会成长阶段。
因此，处于机会成长阶段的企业的标志就是，团队形成了，模式也完整了，企业进入到了快速成长期。这个时候，企业就一定要发生变革。
具体要发生什么变革呢？比如，企业的习性要改。原来，我们寻找新的机会的方式是反复试错，而现在则不能了。如果企业到了机会成长阶段仍然在反复地寻找机会，反复地尝试，那么它就不再是一个机会导向的企业，而是机会主义。正确做法是，企业应该聚焦于自己的业务领域，向纵深方向去发展。
同时，在创业期，企业管理的主要特点不是将管理复杂化，而主要应该集中于建立团队。围绕团队怎么形成，团队内部的合作规则如何，怎样建立价值观，怎样形成团队的思维方法，以及怎样建立团队发展的基本机制等等去打造自己的队伍。但是，到了机会成长阶段，企业要做的是关键职能的建设，要在自身商业模式的关键环节上构建能力。这时，如果企业暂时还不能建立起有效的系统能力，至少也要有一种建立能力的思维。
但是，遗憾的是，很多企业完不成这种转换，以至于到了体量很大的时候，企业自身的能力还没有建立起来，依然依赖于机会主义、依赖于个人能力的释放。
同样，企业从机会成长阶段向系统成长阶段过渡，也存在很多问题。比如，在系统成长阶段，企业主要依靠规范的流程、职业化的管理，主要靠分权来完成成长。但是，很多企业做不到。这背后，既有文化方面的障碍，也有能力结构上的瓶颈等等，所以企业迟迟无法跨越。
而我们一再地强调，因为每一个阶段的成长方式不同，企业要想实现阶段性的跨越，是一定要进行系统变革的。否则，当企业始终停留在上一个阶段，无法持续发展的时候，企业就会变得不稳定了起来。
当然，到了重构阶段，企业过于成熟和僵化以后，要重新激活组织内部的活力，就必须要像小企业一样，具备高度的灵活性。这时，它的变革就是向小企业的模式转型。不论变革的方式如何，最为重要的是，变革是企业在成长过程当中跨越每一个阶段的关键命题。
四、变革是一个系统工程
1.变革涉及到战略、文化、组织、机制、资源结构
企业的变革之所以艰难，原因就在于，变革是一个系统工程，它涉及到战略、文化、组织、机制以及资源结构等等，可谓障碍重重。在这个过程中，既要有系统的变化，又要克服过去的障碍。而大多数企业的问题在于，各要素之间不一致，无法方方面面兼顾。
比如，我在十几年前为一家药企做咨询服务。早期，这家企业通过某一种外用药的单品获得了市场的成功，这也是如今大部分企业所采取的方式。但是，依靠单品取得成功，其实是许多偶然因素的集合，或许是资源得当，或许是机缘巧合。而偶然的成功，往往使企业在进一步发展的时候受到制约。比如，当我们对这家药企进行调研的时候发现，导致它获得成功的单品药品的市场容量不到十亿。尽管当时它已经做到了3-4亿的规模，这是一个相当不错的成就，有着很高的市场占比，但是，由于市场的封顶，要想增长，它只能着手开发新的产品，或者构建出新的业务。
但是问题在于，在构建新业务的时候，它做出了很多的尝试，包括在药品领域进行进一步开发，从单品逐步涉猎到了胃药、心血管药等一些大的品类市场中去，也包括对保健品领域的开发等等。但是，不论它怎样尝试，都无法取得实质性的突破。
2. 各要素之间不一致，为变革带来了重重障碍
后来，经过我们分析，这家企业实际上要进行的是一次变革。因为它老业务的市场已经稳定了下来，组织方式、激励模式等等均已稳定和固化了，但是在做新业务的时候，却遇到了与既往不完全相同的做法。比如，保健品行业赫赫有名的脑白金、三株口服液等产品，在市场上普遍采取了高举高打，高广告、高投入的做法。但是，这家药企原来的方式却是精耕细作，是用慢工出细活的方式去耕耘市场的。所以，在保健品的市场上，它原来的经验都不适用了，甚至无法突破能够建立影响的最小规模。
这时，它的老板开始反思，准备加大投入，并在市场上做出改变。但这时他发现，困难太多了。原来，公司的高管对怎么做业务有着非常成熟的认识和非常固执的想法，他们习惯于用原来的方式开拓新业务。但是，由于原来的人力资源结构等等都不能满足于新业务的需求，老板希望调整政策。而对政策的调整实际上是一次大的变革，仅仅把业务提出来，把策略制定好，还远远不能完成这种变革。
后来，根据我们对这个企业的持续观察，发现它最终没有克服障碍，没有将这种变革持续进行下去。企业变革之艰难，通过这一案例可见一斑。一个人的习惯尚且难改，何况还要加上人与人之间、人与组织之间的，从结构上被固化下来的关系。它所形成的一种看不见的强大力量，常常使改革举步维艰。同时，市场也不会等待你的成长，企业同时还要饱受盈利的压力和制约。
所以说，变革是高风险的行为。企业对战略、文化、组织、机制的调整过程，其实就是对组织的秩序的打破。在打破这一秩序的过程中，如果企业同时又受到增长的压力，即盈利的约束，变革就会变得越发困难。
五、组织变革的六大要素
既然变革是一项系统工程，那么在一般情况下，推动一次战略转型，推动一项变革，或者是完成一次成长中的阶段性跨越的时候，企业应该关注哪些方面呢？根据我们总结出来的经验模型，大概有这样几个要素：
1.商业模式
首先是商业模式。如何推动商业模式的变革，这一条很好理解。当企业进行外部转换的时候，必须有超越对手的竞争力。比如说，你的服务更适合于客户，你的成本结构更低、获得资源的能力更强等等。这来自于竞争的压力，是企业必须要做的事。所以，企业变革应主要以商业模式的变革作为起点。
2.价值观
其次，是由商业模式衍生出来的价值观。很多时候，企业在做价值观建设的时候，往往会提炼出很多的关键词。其实，怎样描述价值观并不重要，最为重要的是，这些价值观应该来源于你想做什么生意，是你必须要怎么去做的问题。它是能够衡量企业的目标和行为的客观标准。
比如，一个好的咨询顾问，在选择了这一行的同时，就意味着他必须选择适应长期出差的生活方式。目前，还没有哪一个咨询顾问是坐在家里为各大企业做顾问的，我们必须深入到客户的现场去，对企业优势进行提炼，并对问题进行梳理和判断。所以，对于一家咨询公司来说，你的价值观里就要有一条，就是把出差当成是一种生活方式。此外，还必须有乐于沟通、擅长沟通等内容。
同时，管理顾问必须要博览群书。面对一个变化的年代和知识层次越来越高的客户群体，我们必须要掌握足够多的信息，使我们能够听懂客户的诉求。否则，双方甚至无法互动，更谈不上沟通的效果。所以，价值观与企业所做的事情有关，它是企业在从事某些领域的时候发展出来的内生的需求。
所以，在企业进行商业模式转变的时候，还要对价值观做出调整。以华为为例。我们都知道，在日本福岛核电站事故中，在非洲的战乱、瘟疫爆发时，华为的员工是冲在当地电信设施维护的第一线的。当时，华为有很多员工家属给公司提意见说，这是一个以人为本的时代，华为能不能调整策略，能不能让员工从危险的地方撤回来？
任正非非常体谅家属的心情，于是召开了家属座谈会。在座谈会上，他非常中肯地表达了这样一些意见：首先，员工不能够从灾难现场撤回。因为华为做的就是电信、通信设备，这些设备是一个国家的基础设施。在战乱的时候，指挥系统至关重要；在灾难面前，通信网络越要畅通。这是企业的责任，也是我们的承诺。如果我们的员工在危险时刻撤离，就等于在紧要关头釜底抽薪，把我们的客户置于危险的境地之中，那么，我们的业务显然是无法继续开展下去的，对企业的生存也会造成打击。所以，任正非也非常诚恳地对家属说，你们关心家人无可厚非，也可以理解。但是，华为的价值观和政策是不能动摇的。作为个人，你们可以动员家属回国，但是，为了使业务能够更好地进行下去，我们必须激励那些在困难的时候还在一线坚持的员工，因为他们坚守了公司的价值观，保障了公司的业务，我们必须让他们获得回报。这样一番话，表达的意思非常明确，就是公司不能为个别人的利益去调整需求。
这个案例告诉我们，价值观是从企业所做的事情里内生出来的。所以，当业务发生改变的时候，企业其实需要对公司的价值观做出调整。所以，变革的第二个要素是业务的变化带来的价值观的变化。
3.三大机制的变化
而价值观的调整，会牵动三大机制发生变化。在我的文章――《避免管理失效的六条原理》中，谈到了分权、分钱、评价这三大企业基本机制。就是说，当业务发生改变的时候，你的价值观也会发生改变。因此，企业的分权方式、分钱方式和评价方式也要做出相应的改变。
4.变革的文化氛围
在前面几个基础之上，还有一个最为重要的因素，就是变革的文化氛围。我们看到，凡是那些有活力的，能活得更好、活得更久的企业，它们通常都会营造出一种变革的氛围，包括前面提到的丰田、华为等等，在这里就不再赘述了。
总的来说，企业变革的几个要素就是我们在推动一项组织变革的时候必须去统筹、去衡量的因素。应该说，企业从一个状态过渡到另外一个状态时，这些要素相互之间的一致性，恰恰是我们要约定的变革目标。
六、推动变革的关键点
前面我们讲到了变革的艰难之处和它的几个基本要素。那么，当企业准备发动一场变革的时候，其关键点在哪里呢？我觉得无外乎这样几点，这也是我经验当中最为重要的部分。
1.企业家的自我超越
第一个关键点就是企业家的自我超越。我们说过，企业变革最难攻克的就是长久以来所形成的惯性，而在这个惯性当中，最顽固的力量其实就是老板自己。
在企业中，所有的规则、所有的成员都是可以改变的，只有老板最难改变。对于企业家来说，他们的控盘能力都很强。在组织当中，资源是他整合的，员工是他选择的，干部是他任命的，流程是他建立的……而每一个变革都涉及到业务流程的转化，所以，老板就成为了最为关键的因素。可以说，在很多时候，变革能否成功，企业能否做大，往往取决于老板自我变革的能力有多强，取决于他能够超越到什么程度。
当然，很多职业经理人也认识到了这个问题，所以常常有人求助于咨询顾问，寄希望于我们能够帮助推动老板的自我变革。但是，我可以很坦率地告诉大家，企业家是很难用外部力量去改变的，他们只能自我超越。
2.变革文化的建立
变革文化的重要性，前面已经讲了很多。在那些真正具有非常强的变革能力的企业中，是一定具备变革的文化的。
仍然以华为为例。当年，起草华为《基本法》的几位专家提出了三大基本命题，即，当时的华为，有三个关键问题要回答：1、华为过去的成功原因是什么？2、华为面临着哪些危机和挑战？哪些成功的经验还能用？哪些已经成为了华为成长的障碍？3、华为未来的成功靠什么？
这三个问题其实就是为华为如何摆脱过去，如何适应未来指明了方向。因此，华为《基本法》是华为能够保留下来的重要的思想遗产。如今，我们通过任正非的讲话，通过对华为实际现状的了解看出，这三个基本命题都是华为每年修订战略、提出经营计划的起点。在这一基础之上，华为每年都会做出自我审视和自我检讨。所以我们说，华为能够保持长久不衰，从上世纪80年代到现在，能够一直以年均25%的，教科书式的增长速度在成长，正是得益于这种变革文化。
3.变革氛围的营造
在推动一项变革的时候，需要事先营造出变革的氛围。在推动一项变革的时候，一定要建立一种场域，为员工带来一种不得不进行变革的危机感。
4.变革的推动力量
还有最为关键的一点，就在于变革的推动力量，它是至关重要的因素。
为什么很多企业变革都不能成功？企业家说：我的业务人员不敢动、销售人员不敢动、研发人员不敢动。我的业务负责人、事业部经理、总经理，统统不敢动。在这么多“不敢动”的情况下，老板说，现在，让我们来一起推动变革吧！然后，由老板亲自挂帅，下面安排一个主管行政的副总，再找几个能够适当脱离业务的人，成立一个变革领导小组，试图进行业务流程再造，或者是推动IPD的导入等等，共同来推动变革。然而，在这种情况下，老板挂帅也只是挂名而已，他仍然把多数精力都放到了业务上，是被业务牵着走的。所以，尽管企业成立了像模像样的领导班子，也确立了一些大的项目计划，但是我们发现，这种变革从班子搭建的时候起就注定是失败的。在企业内部，变革其实并未引起重视，这些班组成员甚至不了解业务是怎么运行的，所以也不具备推动的力量。所以，那些像华为一样优秀的企业，在每一次推动变革的时候，一定会在关键的业务环节上安排有重要影响的人，安排那些真正能够贯彻、实施和推动变革的人来做。只有那些知道问题在哪里，对有现实有感受和体验的人才能够推动变革的成功。
因此，在企业推动变革的时候，一定要保证变革的力量。要安排有足够的能力、影响力和理解力的人，同时也是变革愿望最强的一群人来推动这个变革。
5.变革策略和成功节点的设置
变革策略和变革节点的设置也非常关键。我们看到，很多企业急于推动大的变革，但这恰恰是变革大忌。变革的困境在于贪大，在于妄图一蹴而就。而最好的变革往往要从容易产生绩效的地方入手。
举例来说，大约在2008年左右，我们进入到一个企业。当时，这家企业正面临着很严峻的问题，比如它遇到了极大的经营压力，业绩在不断下滑。而在业绩下滑的过程中，一些问题被不断地暴露出来，包括工资长期不涨，平均主义等等，工资结构极不合理。同时，它的绩效也没有起到必要的引导作用，所以带来了重重的压力，可谓内忧外困，层出不穷。
那么，既然薪酬不合理，调薪可以吗？比如，按比例为每个岗位涨薪，并把它的结构调整到合理的水平？但是，企业一旦这样做就会发现，你的经营空间是无法支撑这种一步到位的调整的。在业绩下滑，经营状况恶劣的情况下，如果企业每个月的工资总额增长三四百万，那么一年下来就是三四千万。这是经营根本扛不住的，它无法从销售收入上分出这么多钱来支持改革。
这时我们怎么办？我为它的管理层提出，要寻找业绩下滑的关键点。经过分析，大家发现，业绩下滑的主要原因在于新产品的成本降不下来。所以，这个企业已经连续三年没有推出过新产品了。同时，老产品的成本结构又非常之高，市场的价格又在不断下滑，企业的毛利空间也几乎丧失殆尽。在这个时候，企业不能推出低成本的新产品，成为了业绩增长最大的障碍。
因此，我们找到了变革的起点，即先从研发人员开始。比如，首先梳理研发的业务流程，设立使研发能够快速推出新产品的激励机制；第二，进行研发的工资体系改革，先让研发人员稳定下来，投入足够的热情与激情。按照这样的步骤实施以后，研发的热情一下子被调动了起来，他们在短期内就改善了公司的绩效。
绩效改善了以后，从第二年开始，我们又帮助他们推动了营销、生产等板块的变革，并且取得了不错的成果。这个案例证明，变革的推动，一定要从那些最容易产生成果，最容易产生绩效的领域入手，这样才能够让组织在短期内看到里程碑式的成果，使企业里所有的人都能看到企业阶段性的胜利。当他们发现企业有了变化，开始有了向好的趋势以后，人员很快就稳定了下来，整个企业的耐心也会得到保留。
并且，这使大家看到了变革的希望。他们不仅看到了公司绩效的良性发展，也了解了合理调薪为个人收入带来的增长，这个时候，变革的阻力就减少了很多。所以，推动、制定变革策略和控制变革成果的阶段性节点也是至关重要的。
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