成功企业的对标管理五部曲

　　任何企业都不是独立存在的，它的生命力在比较中显示出来。 这种比较也是充满科学和智慧的主题。 在企业科学中，它称为对标管理。

　　所谓的“对标”就是对比标杆找出差距。 对标管理的实施应着眼于行业的最佳水平，以明确自身与行业之间的差距，从而指出工作的总体方向。

　　除了以业界的最好水平作为外部标杆，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

　　对标，有助于企业博采他人之长为己所用，因为谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。

　　对标，有助于组织正确认识与最优秀的组织相比自己究竟做得怎么样。

　　对标，有助于组织确认自己的优势与劣势。

　　对标，有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。

　　对标，为组织提供各种已经被实践证明的、正确的行动计划和方案。

　　企业转型升级重构建，要通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。说到标杆基准，我又风趣地下了个结论：“没有标杆的战略，是自恋，也是自戕”。

　　对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，世界范围内的MBA、EMBA必读的商科教育中，都将其视为重要科目。

　　对标，在对标、对表、对照的“三对”理念指引下，创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式，是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

　　同时，对标管理也越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。对标，最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。

　　对标管理通常分为四种：

　　第一种，内部对标

　　很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时有造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

　　第二种，竞争性对标

　　对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

　　第三种，行业或功能对标

　　就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

　　第四种，程序对标

　　与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

　　在企业经营管理中，成功的企业往往通过五大步骤完成对标：

　　第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

　　第二步，建立对标团队，根据对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素，就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景对团队人员进行培训。

　　第三步，收集必要的数据。首先要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析；然后找到适合自己的模仿对象，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，筛选出3～5家公司作为信息交换和对标合作伙伴。

　　第四步，分析业绩差距数据，在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较“别人能行，为什么我们不行？”

　　第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。