技术管理进阶——一线Leader怎么做?经理的速成宝典


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前段时间有个同学问我有没有一线Leader的速成培训课程,很好的问题,首先我们需要定义一下什么是小Leader:

  1. 所谓小Leader是指组长或者一线经理;
  2. 多数工作3-8年,但也会有工作10年以上的;
  3. 有明显的闪光点,但暂时又难以再进一步;
  4. 管理规模在20人以下,多数是10人团队;

做了基本定义,便可以开始思考如何制定课程框架:能成为小Leader,说明管理认知要开悟了,培训内容需要长期适用所以要上模型;因为是一线Leader,教的东西最好能马上就用,所以需要上方法论。所以可以使用这个框架:

  1. Leader的评价标准:五维模型;

  2. 一线Leader的三板斧:魅力、奖惩、用人;

培训课程讲究两点:

第一是话要说透,甚至落到实处;第二是道理偶尔要抽象,最好形成模型;

最后,需要告诉他们旁门左道的方法要少用,总之要道术结合,接下来我们尝试做个分解。

五维模型

五维能力模型是我们定义的Leader评价模型,他是我们管理认知的基石:

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如果是总监+的培训那么可以具体到选题等深入介绍,小Leader的话,展开说明每个能力模型即可。

战略

我们之前对战略的定义是清晰描述未来的能力。跟小Leader可以不用这么聊天,直接告诉他:

战略的意义是提出正确的目标,只有能提出正确目标的人才能成为合格的Leader

战略要回答what的问题,而找出正确的目标很难,多数团队在确定目标的过程中不停左右横跳。好的战略可能实现降维打击和差异化超车。

上述描述显然太抽象,我们可以需要深入这个话题,比如为解释什么是团队文化,怎么利用团队文化。

团队文化

这里的文化可以是某种特质,某种喜好。就创业团队来说,Leader的特质可能会决定这个团队可以走多远。

团队文化要考虑人才特质,不同特质的人有他的价值,比如我们之前说的:聪明、自省、上进、热爱;比如我们之前说的贝尔宾角色模型。

之前我做培训的时候做了一个互动,让一线Leader回答:我们的团队的文化是什么?

比如我的答案是:能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化…

下面同学的答案是:Open、吃苦耐劳、平等、菜、透明、活跃、务虚、狼性、战功文化、年轻、凝聚力、不善于技术分享、务实…

于是他们提出了关键词,然后他们还需要做出定义,再放出所有的关键词和解释,大家一起投票就可以选出团队文化价值观了,看着是我在做培训、做课程,结果同学们还帮我选出了多数人认可的价值观,妙啊!

因为是一线Leader培训,做好了定义、解释与选择,还得教他们如何传导文化价值观,如何维护,这里要举具体案例,不要藏私,不要蜻蜓点水,否则他们吸收不了。

团队目标

文化可以是个活跃气氛的环节,大家嗨起来后变可以进入第一个正题,为大家解释目标的重要性。

目标是真正能将一个团队短时间凝聚起来的方式

目标可以分为团队目标、业务目标乃至个人目标,人才会因为目标聚集,因为文化团结,最后会因为更大的目标留下。

这个时候可以开始第二次互动,问大家我们的团队目标是什么?这里答案会五花八门,十分有趣,但要仔细观察,因为这反映了每个人的心理:

盘子做大、成为部门前端支柱、营收20亿、提供业界影响力、做最好的终端团队、稳住基本盘、培养几个合格的经理、提升外部门对我们的评价、活下来、升职加薪、多做有创造性的工作…

大家的目标很多,目标会体现出他们近期的心境,有对团队的思考也会有对个人的规划,这个时候便可以提出你的目标,比如想要达成什么样的业务目标,想要打造什么样的团队,随后再解释为什么会定这个目标,对团队的意义是什么。

与文化相同,需要举一个与目标切实相关的案例予以说明,比如:

在很多年前,我空降到一个公司做技术负责人,这个时候北京有一个团队,我在成都有另一个团队。

显然这是个存亡的问题,为了激励团队凝聚力,我会告诉北京团队我想把团队设立到北京,让他们加油吃掉成都团队;成都团队自然是亲儿子,我也会告诉他们,技术团队会设立到成都,我需要他们帮我吃掉北京团队…

结果就是两个团队都拥有了明确的目标:吃掉对方!于是有大半年时间大家都充满了斗志!

团队问题收集

这里要注意,不同的领域需要不同的目标,谁能找出这个目标,谁就可能成为更好的人,所以在案例说完后,还需要上方法论,告诉大家可以怎么去确定目标。

比如,上面的互动“大家认为我们的团队目标是什么?”就是一个很好的意见收集过程,而问题收集会更为聚焦到问题两个字,团队问题收集也是一次团队复盘总结,与上述一致,你肯定要有自己的答案,比如你认为当前团队的问题是:

  1. 偏向业务团队,但对业务的理解不够;
  2. 技术建设缺乏;
  3. 已经进入瓶颈期;

最后把下面同学的信息收集上来做整理,信息一定很杂乱,你需要做分类,比如之前我收集的:

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问题收集完了先别急着处理,因为初期就可以有四种心态:

  1. 这是你的问题不是我的问题;
  2. 我以为我知道了你的问题;
  3. 我假装知道了你的问题;
  4. 我真实知道了你的问题

心态调整好了也不要急着解决,再找两个问题的答案:

  1. 好的团队是什么样的?
  2. 坏的团队是什么样的?

接下来便可以很轻松的确定目标是什么了,目标确定后面就只是执行的问题了。这里有一句话是,希望各位记住:

关于目标,不要轻易做选择,但选了就要坚持

战略诀窍

至此,我们基本可以把一线Leader的战略是什么说清楚了,最后再提两点:

  1. 做目标要考虑长线,不要计较部分得失;
  2. 搜集足够的信息,慎重做选择,选择了就不要轻易放弃;

战术

战术主要解决的是目标如何实践的问题,目标实践又分为团队目标、业务目标和个人目标,比如我们今天这个课程是帮一线Leader成为更好的自己,那么我们就可以围绕这个目标展开讨论,看他如何实践。

个人实践案例

关于“如何成为更好的自己”之前聊了很多,最重要还是打破认知屏障,说白了就是要听得进去意见,因此以下几点是致命阻碍:

  1. 抖机灵;
  2. 急躁;
  3. 面服心不服;
  4. 我没问题,你们是傻逼;
  5. 我不要你觉得,我要我觉得;
  6. 我知道有问题,但我就不说;

只要能听得进去意见,就能走出第一步,“成为更好的自己”就容易了,具体实操重点是知己知彼,所谓知己就是要知道自己当前的真实情况,并且诚实的面对自己;所谓知彼,就是要知道自己该定什么样的目标,这个目标是否适应现在的自己。

正确的自我认识以及合适的目标,才不至于强人所难或者揠苗助长

意见收集方面一定要注意质量和数量,为保证信息多维性,直接找三个角色:

  1. 朋友,这种角色需要完整的分享信息量和观点,与对方碰撞讨论;
  2. 镜子,这种角色与你实力相当,做事却风格完全不一样,更多的观察对比,看看他的做法是不是更优,这样更容易打破自己的认知;
  3. 导师,这种角色每个周期,准备好问题和自己的答案去与他交流,多听少说,虚心受教,但考虑背景,明辨所需;

无论朋友还是导师,或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师,都不能直接帮他们做决策,而应该:

提供足够的信息输入,不要为信息染上主观色彩;

协助建立决策模型,根据什么条件选什么方案;

因为每个人情况不一,直接给建议会出现“何不食肉糜”的问题。

无论是朋友、镜子还是导师,都是为了给自己乃至团队提供足量的信息,辅助你做决策或者认清现实的,最终一定要自己决策。

至此,关于如何成为更好的自己,我们就给出了一个实践案例,具体到落地多是执行力的问题。

执行力

一线Leader最看执行力,执行力不好,下面同学肯定不服。执行力三要素是:

  1. 意愿;
  2. 信息;
  3. 能力;

单词很倒是很好理解,一到执行却开始懵逼,所以这里再进一步,好的执行力在于:

好的节奏感,在正确的时间做正确的事情,即善于发现风险并且化解风险

对于Leader的话,需要培育土壤、打造文化,解决同学们能不能的问题,什么是能不能的问题呢?

比如同学们加班到深夜,制度上不允许点加班餐,这就是能不能的问题;比如同学们深夜发现一个事故,确实找不到人Code Review,那么就不能处理这个问题,这就是能不能的问题;比如前端同学发现Bug,主动参与修复,结果追责时候前端同学变成了责任人,这就是能不能的问题。

所谓管理,不过是激发团队小伙伴的执行力,所以管理需要解决阻碍三要素凑齐的问题

正确的事

执行力强的一线Leader对正确的事会很敏感。

首先是做正确的事,小事情也需要有明确的目标,要符合SMART原则;

其次是正确的做事,定流程、定制度是重点:

  1. 比如做项目需要权责利的机制以及项目管理的办法,所以Owner制项目执行指南必不可少;
  2. 比如好的团队执行一定离不开人才,所以梯队建设机制也要加强;
  3. 确实懒的话,能善用OKR也行;

团队能否正确的做事,直接影响直接的结果,这里的点在于大家有没有自己的方法论,比如:

  1. 如何处理紧急事项,紧急事项处理流程是什么;
  2. 问题出现是关注问题本身还是关注发生原因;
  3. 会不会以工程的方式或者升维的方式处理问题;

这个方法论涉及我们所谓决策模型。

决策模型

最后,好的执行力一定有正确决策的模型,比如问题要不要处理:

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比如大家常见的时间管理:

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信息

足够的信息量才能产生正确的目标,正确的执行是建立在正确的信息之上,所以信息是战略和战术的基础。

我们一般通过沟通获取信息,所以要注意沟通对象。

沟通对象

沟通对象也会有一个模型,比如我们前面文章聊到的聪明&自省&上进&热爱以及贝尔宾角色列表,我们这里做点差异化探讨,再分个类:

  1. 高人;
  2. 强势;
  3. 甩锅侠;
  4. 狡猾;
  5. 合作型;
  6. 自私;

我们可以使用贝尔宾模型进行判断,也可以用性格特点进行判断,不同的人要使用不同的沟通方式,关于信息获取有个取巧的点:

八卦信息是重要的信息通道,只是信息质量不能总是保障,所以不可废弃也不可依赖。偶尔会需要团队二号位关注同学私生活,参与八卦队伍,获取信息

沟通场景

除了沟通对象就是沟通场景:

  1. 横向沟通

横向沟通场景一般是为了合作,合作的真意在于分利和让利,在数字内如果谈不下来,这次合作多数就泡汤了。

  1. 冲突处理

下面同学一定会扯皮,一线Leader要正确对待冲突,首先团队分歧需要存在,但不能影响正常工作,其中尺度需要自己把握,具体处理时候可以是:

  1. 引起团队分裂的点要绝对压制不承认;
  2. 权责利模型,谁对结果负责,谁有绝对话语权;
  3. 考虑团队主要矛盾是什么,主要问题是什么,千万别去纠结一时对错;
  4. 除非明显错误,否则对事不对人,或者和稀泥吧;
  5. 凝聚力是重要财富,谁负能量就搞掉谁;
  6. 一般矛盾就吃饭喝酒吧…

绝招

不是所有一线都擅长获取信息,所以这里可以再进一步,直接上手段:

  1. 请人吃饭,一对一的请,勇敢的走出这步,注意人均别太低!
  2. 出卖信息,做资源置换;
  3. 投名状,比如洗脚?

获得的信息一定要多方确认,兼听则明,偏信则暗,切记主观,切记渠道单一。

信息分析

拿到信息还得分析,首先分析能力是可以锻炼的,所以不要把信息分析作为目标,他只是一个工具。常见的方法论5W2H就可以解决很多问题:

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营销能力

所谓营销能力就是表达能力,讲故事的能力,市面上很多书籍教大家如何表达,正儿八经讲是两个维度的事情:

  1. 认知能力;
  2. 表达能力;

认知能力需要不停的信息输入,如果天赋不够就提前准备,比如多写复盘文档、会议纪要,总之多阅读不会错。

表达方面就更简单了,直接背诵古诗

持之以恒

就是长期主义啦,比如你明明表达不行,写一天日记就不继续了,那后续也没什么好聊的了…

至此,关于一线Leader的五维模型介绍就结束了,只要能说清楚什么是五维模型,拿就是成功。

一线Leader三板斧

能力模型描述结束了,便可以开启下一个话题,一线Leader实操三板斧,直接告诉一线Leader平时使用最多三个点:

  1. 个人魅力;
  2. 奖惩;
  3. 用人;

个人魅力是小团队初期凝聚在一起的基础,奖惩是小团队长期前进的动力,妥善用人,是最终能完成目标的保证,三者相辅相成,缺一不可。

个人魅力

如果一线Leader不是小组中综合能力最强的人,那他一定是魅力值最高的一个。每个Leader一定会有几个好的品质,好的品质是你被提拔的原因,甚至会决定你最终可以走多远,需要注意的是:

热情、耐心、好脾气都是消耗品,用一次少一次,需要持续激励。总是喜欢倡导热血,闭口不谈激励的Leader怕不是疯子?

优秀的人总有有些的品质,优秀的品质是一线同学所向往的,见贤思与齐嘛,我们希望Leader可以有以下品质:

  1. 真诚;
  2. 守信;
  3. 宽容;
  4. 信息透明;
  5. 善为人师;
  6. 关切;

同时,我们不会希望Leader有以下行为:

  1. 平庸且善妒;
  2. 固执且自大;
  3. 摘下属果子;
  4. 纯马屁精;
  5. 思维僵化;
  6. 没有管理能力;
  7. 将员工当炮灰;

作为Leader一定要警惕自己的缺点,因为优点未必会让大家凝聚,缺点却一定会让大家涣散。

并且Leader的缺点会随着职位越高越发放大

所以好的Leader如果不能持续放大自己的优势,就要确保自己没有明显的缺点,很多时候,没有缺点已经可以帮团队大忙了!

奖惩

合理的利用奖惩是作为Leader的第一堂课,对初学者来说要慎用奖励,因为:

惩罚错误只会得罪一个人,奖励错误会得罪一堆人,奖励其实是找一堆人的不是

所以要做一个重量级奖励的时候,一定要被奖励者“受得起”,服众是很重要,如果想要毁掉世界杯,那么就想办法让国足获得冠军。

综上,一线Leader可以先学习如何惩罚,对事不对人即可。划的是红线,惩罚的是行为,比如:

  1. 乱嚼舌根;
  2. 公私不分;
  3. 夸夸其谈;
  4. 一心二用,企图心过大;
  5. 三心两意,随意放弃;
  6. 爱找借口;
  7. 惹事精、纯杠精;
  8. 心胸狭窄,睚眦必究;
  9. 不懂感恩;
  10. 负能量;

一旦出现以上行为,就需要明令禁止,惩罚其实是给团队立规矩,设立价值观,告诉大家团队鼓励什么,不鼓励什么。

对于更上一级Leader会刻意鼓励形成圈子,圈子最容易以一线Leader为中心形成,凝聚力极强;但我们又会打击圈子,有些以负能量为牵引形成的投名状类型小团伙,天天说三道四,传递负能量,是需要重点打击的。

我们鼓励圈子其实是鼓励凝聚力,我们打击圈子其实是打击负能量,鼓励的是善,打击的是恶。这就是奖惩,了解奖惩后便进入用人环节。

用人

如果说奖惩是一线Leader的选修课,用人则是一线Leader的必修课,两者相辅相成,新晋一线Leader首先需要了解到一个事实:

二八原则,团队的真意是保核心,培育核心,四保一阵容不会过时

这是什么意思呢,五人团队,最有价值的可能就一个人,其余四个人是为了配合那一人而存在的!

我们如果要提拔一个天赋异禀的战略人才,那么就要围绕着他组建团队,首先需要找一个与他属性互补的人做二号位,其次找一、二号位用得顺手的几个人,组成10人小团队,所以团队最有价值的是一号位和二号位,其余8人是他们的好帮手。

如果发展得宜,这个团队可以*10,每一个好帮手都可以是一个小Leader,但最有价值的可能还是原来10个人。

放权与约束

做Leader后要切记管住自己的手,放开自己的嘴,不要去帮下面同学干活,不要不好意思对下面同学进行辅导和批评,提要求、做辅导、拿结果,这是你的责任,这里的点是:

充分授权,放手让下面同学去干,屁股擦几次还不会的,就换掉

放权是因为要培养一线,但很多时候依旧需要往回收,收是为了不让他真的作死:

  1. 授权下属做事时候要给他定好权责利模型;
  2. 传递足够的信息量给一线,并且要适当帮他梳理;
  3. 建立完善的信息通道,让团队信息尽可能透明的流转;
  4. 一个同学确实出问题了,也不要乱打标签,要就事论事,要客观;

一米五九

有些团队一线Leader身高一米六,其他同学全部是一米五九,这个很有意思

但我建议如果下面培养起来的同学已经要超过你了,出于两方面考虑,也千万不要限制他,原因有二:

  1. 限制不住;

他如果能轻易超越你,说明你本来就不咋地,你唯一能封锁的就是信息量,但信息量也未必一定要从你这个渠道来。但长时间嫉贤妒能会导致人才凋零,只是盯着自己这一亩三分地,迟早也会丢。

  1. 一飞冲天;

如果你本来都很优秀了,下属依旧很轻易的超越了你,那么更不要去限制他了,这哪里是你的下属,这是你的爹,尽全力去帮助他,可知一人得道鸡犬升天?

团队有优秀的人出现是好事,真的牛逼的人多了,就想办法把盘子做大,增长可以解决主要矛盾,毕竟最初的势能在你手里,大家受益的时候你更受益。

晋升奖励

如前所述,一线Leader可以掌握部分晋升资源,资源是有限的,一般与潜力和忠诚度挂钩,主要注意两点:

  1. 造神;

有些Leader喜欢人为造神,以体现自己的管理水平。但超出能力的晋升(奖励)可能会提前耗尽一个人的潜力,而造出来的神也未必好用…

  1. 过渡提拔;

有些Leader容易看好一个人,然后在这个阶段就不停的给他叠加资源,这种资源会变成一种杠杆,如果当事人出点问题,会很难看!提拔一个新人,要有考察期,考察期过了再重用,如果真的天赋异禀,没有坑都可以想办法创造坑!

最后,压力与危机是个人乃至团队提升的唯一途径,给你的核心吃最臭的屎!

结语

作为一线Leader,只要能理解五维模型、了解三板斧的使用,便是很好的开始了。再进一步的话便需要在Leader的五件事下功夫:

  1. 资源;
  2. 选题;
  3. 机制;
  4. 梯队;
  5. 辅导;

举个例子,再进一步,你要有盘点资源的能力,要知道如何做向上管理以获得更多的资源。

用既有的资源打出超出预期的战斗,这就是高端操作

梯队方面要注意团队文化打造,优秀个人带动小团队,小团队驱动大团队的案例很多,这里依旧是解决(土壤)能不能的问题。

至于几个瓶颈点:

  1. 如何设置战略,这个是天赋;
  2. 碰到具体事项,怎么执行,这个也是天赋;
  3. 如何获取信息,分析信息,这个当然是天赋;
  4. 如何给人讲好故事,这还是天赋;

那这些瓶颈点我们什么都不能做了?当然不是,能不能持续学习,这个是我们可以做的!

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