华为陶景文：数字化转型的思考与新实践

华为从 2016 年开始把数字化转型作为公司的战略，已经全面推行数字化转型 5 年。基于我们的认知，数字化转型是任何一个企业构建全球高质量竞争力所要做出的必答题。

华为从2016年开始把数字化转型作为公司的战略，已经全面推行数字化转型5年。基于我们的认知，数字化转型是任何一个企业构建全球高质量竞争力所要做出的必答题。

数字化转型要支持企业主业成功，要以对准实现客户满意，业务多打粮食持续增长，企业运营运行效率效益大幅改善为目标。我们要从业务重构的角度构建数字能力，以业务重构为核心，构建数字能力为基础，形成转型所必要的组织能力，通过企业数字化转型核心转变带来企业根本上的改变。

其中最重要的是，数字化转型不仅仅是技术驱动，而是要企业核心一把手的战略决心，只有各个业务一把手在这个事情上的关注和投入，才是实现数字化转型必要的保障。华为在推进数字化转型的过程中，我们认为有四个方向非常关键：

一、重构用户体验

第一个方向就是重构用户体验，实现面向对象的精益协同。

我们可以将任何一个企业的业务活动归纳为以下几种模式：一个人通过一个业务活动，操作一个企业的数据资产，在公司相应的业务规则下面运作。在企业信息化和数字化的过程发生了什么？从最初的计算机普遍在各行各业应用的过程中诞生了应用1.0，它面向于业务过程和业务活动，如耳熟能详的ERP、CRM等，这些都是诞生之初为功能型的信息系统。随着互联网和移动互联网的发展，特别是智能手机的普及，如今出现了以钉钉、微信、Slack为代表的以人为中心的社交化的应用系统。

我们认为未来的应用是以业务对象为中心+人员社交化协同，即面向对象的精益协同。其实就是将制造业精益的“JIT”的概念引入到了数字化，实现以人为中心，通过对一个企业业务对象的数字化，业务活动的数字化和业务规则的数字化，打破过去烟囱式孤立的应用系统，形成由应用找人，而不是人找应用，然后让所有的业务活动能够更好更高效地在一个场景上形成机制。

华为公司在数字化的过程中做出了大量的探索。

举一个合同360的例子，我们把华为公司4类不同的合同，包括采购合同，销售合同、服务合同、员工合同，以及合同4个具体的业务对象，如合同、文档、风险、条款，基于识别的100多个元数据对象，构建了一个元数据驱动多租的系统，把所有的业务活动围绕合同这个对象进行模块化，服务化，这样就形成一个面向合同这个对象的高效协同环境。

带来的变化是，我们原来在投标的过程中多人去完成一个标书，是一个像火炬传递一样的串行的工作，现在实现了多人同时对一个合同进行高质量、高效率的协同，这样给很多的业务活动都带来了巨大的变化。比如当你发生了一件不可预期的风险时，能够很快知道有多少合同，有多少客户，甚至有多少产品，有多少人因此而受到影响。所以我们认为一个企业在做数字化转型时，第一个核心要素就是要重构用户体验，把过去面向功能的IT系统，换成以人为中心为用户服务的IT系统。

二、重构业务作业模式

数字化的第二个方向就是要对准业务作战，重构业务的作业模式，其实就是要实现全业务的数字化仿真。在数字化转型的过程中，我们永远离不开一个词，那就是数字孪生。什么是数字孪生？在华为我们叫重新定义产品或者业务活动的全生命周期。

数字孪生覆盖了一个产品或者一个业务活动的设计态、运行态、制造态，过去这些阶段跟道路警察一样，各管一段，每一段都有一套相应的IT系统，比如大家熟悉的PLM是产品设计态，ERP、MES、MRP Ⅱ是产品制造态，而很多运维和服务的软件又是服务态或运行态。我们真正构建的数字孪生是覆盖全业务链条的数字时代的新IT，我们把这个新业务IT叫做数字时代的“JIT”，将工业时代的精益制造JUST IN TIME的概念引入到了数字化的世界。因为在这个角度上，充分利用了数字世界重复成本，规模成本和时间成本趋于0的特征，这样可以大大的提高企业业务的运行效率，提高创新的速度。

在这里我们展示了华为公司在整个产品研发和制造一体化的全流程，我们已经基本打通了从产品的开发设计到制造整个产品的全业务数字化仿真，实现无纸化的传递，极大的加速了产品的试制和创新的过程。

三、重构运营模式

第三个方向就是在企业实施数字化转型时，进行重构运营模式，实现数据驱动的智能决策。这里我们想讲两点：一个是用数，一个是赋智。

用数，就是要用好数字技术和利用好企业的数据。数据在过去的信息系统里被烟囱分割，被作为私产，这样的保护对企业是不利的。华为在做数字化转型的过程中，花了18个月打通了整个公司的数据，让数据作为公司的数据资产被有效的统一的管理，同时数据管理又不是把它封起来，而要在一定的规则下有效的促进共享，才能发挥数据最大价值。

那为什么叫重构运营模式呢？我们要用智能化的手段，结合业务的场景，加上算法，算力和数据，形成人工智能的拉瓦尔喷管。在很多海量重复高频的业务场景上，推动人工智能来实现决策、分析和行动的高效。

在重构运营模式里一个核心关键就是从事后系统、报告系统走向一个真正的全实时反馈的运营系统。过去我们的业务运营过分关注在BI上，那未来真正的运营模式应该是一个全自动的，从感知、预测、分析、决策、行动到复盘，是一个完整的全业务的运营系统。华为通过这几年的数字化建设，已经在所有的业务部门形成了一个完整的真正的运营中心。过去我们IT都忙着给业务部门做报表，现在我们不做报表，而是业务自己做报表，比如供应链的IOC，就是由供应的同事和IT技术部门的人共同构建出来的一个运营系统。

四、塑造企业数字化操作系统

最后，任何一个企业可能都包含研发、营销、服务、供采制、人力资源、财经、行政等多种业务，我们在为业务服务时，为了要能够村自为战，但是又不各自为战，需要构筑企业统一的数字化的战斗力，就是要打造一个强有力的数字化的平台，基于这个数字化平台去支撑公司各个业务快速开发本业务领域的应用。

华为将这个平台称为“企业数字化的操作系统”，它可以加速推进企业数字化水平。过去5年的实践中，我们结合自己的经验打造了华为的数字化平台“鸿源云道”，并以此推进整个华为的数字基础设施转向云化新型的基础设施。同时，我们加大使用公有云，也建设了华为自己的云，构建了一个全面的多云系统。

为什么是一个“操作系统”？我们认为，操作系统向下是管资源，向上是使能应用。在鸿源云道中，我们定义了4个方面15个产品：在安全方面，提供了接入安全、通讯安全、应用和数据安全等产品；在云化新型基础设施方面，提供了企业多租，融合联接中心这些产品；在业务数字化使能方面，提供了一个高效的开发环境、运行环境、以WeLink为代表的Social员工连接平台，以及一些公共的服务。

在智能化方面，我们提供了IOC平台，场景AI、通用AI以及大数据平台。华为这个平台是基于自身数字化的实践形成的，也是对准未来能够开源给各个企业去做的。通过这个平台的建设，我们可以实现一个企业的IT从20年代到80年代（穿越）。20年代就是过去的传统IT，一套应用一套数据库一套IT基础设施，资源使用率不到20%。那么我们要提供的新型数字化IT的基础设施，要使一个公司的资产投入的使用效率达到80%，相当于我们从绿皮火车时代走到了高铁时代。

最后，借华为全联接大会这个平台做一个倡议。我去年发起了一个集众智聚众力的行业企业数字化联盟，独行快、众行远，我们认为一个企业或者行业的数字化转型需要合作伙伴和生态的大力支持。我们一个人可以走得很快，但是数字化转型需要有供给侧提供技术，又要有行业侧沉淀能力共同的努力，才能跨越行业和技术之间的裂谷。

我希望面向企业打造这样一个开放的平台，像华为这样的拥有技术的公司，可以致力于在通用的底座上能够以乐高积木的方式形成通用技术，可以像海拉细胞快速在千行百业得到复制，我们希望能够做一些探索，能够开源出来服务于广大的行业。

我们也希望行业合作伙伴能够在行业这一层沉淀行业数据模型，行业的应用的预制模板，以及行业标准流程，形成一些行业的通用能力。企业可以站在一个巨人的肩膀上，加速数字化转型，能够让数字化转型快速在千方百业得到落地，促进企业形成全球高质量的竞争力。

— end —