中小银行转型之问！专业人才重要，还是内生动力更重要？

导 读

对于现阶段的中小银行来说，更为紧迫的是自身的能力建设，而不仅仅是引入专业人才。近期出版的《内生动力——中小银行的全新经营逻辑与管理变革策略》给出了中小银行走出当下困境、实现长远发展的可行路径。

在作者看来，中小银行不仅需要国家政策的倾斜、地方政府的支持，更需要强化自身“内生动力”，做最好的自己。这种动力是内生的，是通过体制机制、战略规划等方面的设计，从内而外迸发出的自觉自愿。

12月初的一则新闻，引发业内热议。

中国银保监会官网发布消息《加快建设中国金融人才库 为中小机构高质量发展提供人才保障》，文中提到，“高风险金融机构出险的重要原因在于，主要高管人员完全是非专业人士，长期存在‘乱作为’现象。”“鼓励和支持大型银行保险机构临近退休的专业人才，通过市场化双向选择，到中小银行保险机构担任董事长、高级管理人员、独立董事或外部监事等职务。”

确实，中小银行在人才培养上与大行有很大差距，体系化、精细化、专业化都需要加强，也存在由于专业度不够导致的各种盲目决策、胡乱作为等问题。

鼓励大行快退休的专业人士到小行担任高管，或许可以在一定程度上解决这些问题。

但是，也不得不承认一个客观的事实，中小银行确实有其天然弱质的一面。无论是政策导向、地域经济的影响性，还是传承文化、地方关系的干扰性，亦或是服务对象、业务种类的局限性，都无法和大行相提并论的。如果单从专业角度看，中小银行既用不上过于“高大上”的专业人才，也不缺少实用的专业人才。更重要的是，专业的人才只有在适合的土壤上才能“开花结果”。有句话叫做“有专业不一定有能力，但有能力一定具备了某种专业”，是有一定道理的。

对于中小银行来说，更为紧迫的是自身的能力建设，而不仅仅是引入专业人才。

近期出版的《内生动力——中小银行的全新经营逻辑与管理变革策略》给出了中小银行走出当下困境、实现长远发展的可行路径。在作者看来，中小银行不仅需要国家政策的倾斜、地方政府的支持，更需要强化自身“内生动力”，做最好的自己。这种动力是内生的，是通过体制机制、战略规划等方面的设计，从内而外迸发出的自觉自愿。

一、都是“错位”惹的祸，应坚持“普惠银行”的定位

尽管中小银行作为我国金融体系的“毛细血管”，在服务“三农”、基层、中小微企业等方面发挥着不可替代的作用。但在很多人的眼中，今天的中小银行，就像一个犯了错的孩子。那么，是什么让这些中小银行总是“犯错”呢？

笔者在调研中发现，决定中小银行经营质效的关键因素主要有四个：一是地区经济状况是否良好，二是业务发展是否长期坚持做小，三是“一把手”是否担当作为，四是前后几任领导是否顺利衔接。

其中，“是否坚持做小”至关重要。由于没有做自己能做的了、做得好的业务领域，没有做“门当户对”的客群，导致中小银行的专业性显得“捉襟见肘”，进而导致风险暴露，换句话说就是“乱作为”。同时，由于学着大行做大业务、大客户，挣快钱，“傍大款”，导致“能人”现象出现、“空降兵”不断，失去了自我能力持续提升的定力，进而造成“能力退化”。而在应对市场竞争、承担乡村振兴使命和适应产业互联网大势的时候，又呈现出“本领恐慌”。

书中旗帜鲜明地提出了中小银行“外做普惠金融、内强零售业务”的观点，将自身定位为“普惠银行”，从“政策红利”和零售业务战略价值两个角度，寻求生存和发展的空间。

二、“线下反攻线上”才是正确路径，数字普惠需要“妈妈做的菜”

中小银行的优势在线下，作者提出了“把用不起来的资源用起来”，向下深耕，向内生长，中小银行在局部区域反而是有比较优势的观点。

在作者看来，任何企业的经营战略无外乎是三种选择：高差异、低成本和强聚焦。所谓高差异，就是人无我有；所谓低成本，就是人有我“低”（主要是成本低）；所谓强聚焦，就是在细分领域做出特色，确立专业优势。

在目前的政策导向和监管框架下，银行更像是“俄罗斯套娃”，各家银行差异性不是特别大，区别仅仅在于“块儿”大与“块儿”小，业务种类的多与少，主体业务基本上是雷同的。所谓差异化发展，更多地是服务地域和客群选择的倾斜度区别，没有太多太大的差异。“无差异”也就很难聚焦某一领域，确立专业“壁垒”。也就是说，银行从经营的角度很难做出什么“花样文章”，决定未来的，更多是在低成本或者同等成本的高效能上，也即管理上。

做实线下，并不意味着放弃线上，而是要“线下反攻线上”，作者提出了数字普惠需要“妈妈做的菜”的观点，采取“三三制”原则。所谓“三三制原则”，就是做到“三个结合”、抓住“三个关键”。“三个结合”是贷款额度大与小的结合、服务软与硬的结合、系统上与下的结合。“三个关键”分别是中小银行“一把手”的数字普惠能力、省级联社的技术平台开放态度和能力、地方政府的价值数据整合和开放程度。

书中通过案例说明，中小银行的数字普惠，数据主要来自于“地方标签”和“自产”，技术平台来自于省级联社或者自建平台，做法就在于多种方式组合应用，在提升效率、防控风险、实现更好普惠效应的同时，实现自身可持续发展。

在作者看来，中小银行的未来，一看乡村振兴，二看产业互联网。助力乡村振兴是要做“新型农业经营主体主办行”，而不是做“乡村振兴主办银行”，并且要紧紧围绕政府推动情况，厘清政策的时间、空间和边界。

关于产业互联网，要从两个维度看，一方面中小银行也是一个传统行业，是互联网“改造”的对象，这就是银行数字化转型；另一方面是中小银行服务客群的互联网“改造”情况，这决定着银行该如何跟进服务。

而对于中小银行来说，乡村振兴与产业互联网的结合点，就是数字普惠。因此，中小银行要采取“线下+线上”的方式，兼顾定位的坚守和效能的达成。

三、不仅仅是零售转型，业务、技术、管理缺一不可

对于中小银行来说，体现政治站位的最好方式是坚守业务定位。零售业务转型位于“顶层”，而科技转型和管理转型是“支撑”，三位一体，缺一不可。

业务方面，需要实施零售业务升级。所谓升级，主要是通过突出对普惠客群和小微企业的支持力度，保证不脱农、不“出圈”，在地域、业务两个维度，探寻差异化、特色化发展路径，构建零售业务“立方体”。“立方体”的长度要延展零售业务的种类，在以传统农户为主的金融服务基础之上，增加和拓展新型农业经营主体、农业产业等不同服务对象；宽度要拓展零售业务的覆盖面，增加首贷户比例，扩大授信和预授信范围，努力做到户户有授信、人人有支持；高度要下沉零售业务的纵深度，通过负债端降成本、内部FTP转移定价等方式，带动和降低客户融资成本。

技术方面，需要实施数字化转型。零售业务是标准化与个性化相结合的业务。面对千差万别的客群，需要技术的力量来响应和提升效率。因此，追赶数字化是零售转型的一个重要支撑点。一方面要充分发挥人工智能、大数据、云计算、区块链等新型技术在普惠金融中的应用，提升普惠效率、扩大普惠范围、增强普惠体验、确保普惠成效。另一方面要充分结合农村金融的实际，注重农村客群和农业产业的典型特征，发挥农村金融的线下优势和软信息的作用，彰显独立法人的敏捷组织优势。同时，中小银行对于科技的态度，还是要客观一点、理性一点，既要看到科技的趋势性，更要认清自身实际的现实性。对于大多数中小银行而言，还是要从“术”到“道”。所谓“术”就是把科技当做业务拓展的工具性、技术性的方式加以应用，重在应用不在研发，不涉及其他方面。所谓“道”就是要上升到战略层面，不只是技术的应用，还要研发，还要联动组织架构、人员组合、薪酬管理等等全方位的变革。对于资金实力强、“一把手”运筹能力强、转型零售魄力强的“三强”银行，也可以由“道”到“术”，这样更彻底，效果也更有保障。

管理方面，需要实施综合转型。中小银行是集合了宏观调控渠道、市场经营主体和区域金融自治的一类功能复杂的银行机构，业务选择不能僵化确定，是否转型零售，因地因时因行而异，但管理却是永恒的主题，而且是决定成败的关键。因此，一方面要加强业务方向的统筹，不管是做什么业务，都要保障业务的合规性、人员的专业性、精神的饱满度。另一方面，转型零售要配套好更加全面、更加专业、更加细化的管理机制，包括但不限于业务联动、部门协同、预算管理、风险定价管理、绩效管理、流程再造、文化建设等内容。因为零售业务需要“大兵团作战”，任何一个地方出了问题，都可能会出现影响全局的“漏风口”。

四、普惠金融是“法器之争”，灵活的机制是中小银行核心竞争力

笔者提出，在当前市场竞争格局下，中小银行与其他竞争者在普惠金融领域的竞争，是一场“法”与“器”的竞争。

中小银行的优势在于“法”，即机制建设。其他竞争者没有中小银行的线下优势和独立法人特征，重点是通过产品来服务客户，更加重视“器”的作用。

中小银行要通过内部的组织架构、制度体系以及由此构成的运作模式，把竞争优势提升为市场竞争的“比较优势”“最佳利器”。银行竞争犹如一场马拉松赛跑，更多时候比拼的，不是起跑时的速度，不是某个阶段的“状态”，而是谁更能节省体力，谁更少犯错误。这样，在长周期的竞争和发展当中，才能“笑到最后”。而机制的核心命题就是解决这个问题。

由此，书中提出管理变革策略。一是激活组织，打造放手但不松手的“风筝模式”的组织模式，在层级制下激活不同层级的活力。二是激发员工，基于8090后成为银行员工主力部队的实际，结合其新特征实施多维激励。三是统筹协同，以此作为适应数字化时代的效率推手，对内解决“部门墙”“深井病”等顽疾，对外加入共生系统“分得一杯羹”。四是打造适合自身的实用文化，让看不见的管理看得见，并作为目标确定、选人用人的正确导向。

因此，对于中小农商银行来说，灵活的机制建设既是核心竞争力，也是有效的竞争比较优势。

五、中小银行面临“双重”挑战，体系化能力建设迫在眉睫

当前，中小银行普遍面临“双重”挑战。一方面是回归本源、回归本土等确定性政策导向下，传家本领缺失导致的“能力退化”；另一方面是面对大行下沉、互联网金融“隔空打击”等不确定性竞争局面，无法拿出有效应对措施的“本领恐慌”。

对此，需要进行经营上的“拨乱反正”和管理上的“换代升级”。彼得·德鲁克说，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事。对于中小银行来说，这种“动荡”可能与经济环境有关，可能与监管趋严有关，但更多的与自身定位和策略有关。

为此，作者提出了全新经营逻辑和管理变革策略，即中小银行内生动力理论体系，可以概括为“1234模式”，即坚守一个定位（普惠银行）、坚持两条路径（线下+线上）、坚定三项转型（零售业务转型升级、数字化转型、科学管理转型）、确保四项保证（激发组织、启发员工、触发协同、生发文化），并从中小银行内生动力的“内忧外患”、原点支点、“四梁八柱”、内部机理、平台力量、主体主力、效率推手、精气神韵等方面做了系统化阐释。

《中华合作时报•农村金融》主编刘小萃、中国农金商学院执行院长刘小萃对这本书给予高度评价，她给出的推荐语是：中小银行正处在集体爬坡的特殊时期，于是高人纷纷亮相，面授机宜者有之、传授心法者有之、传经布道者有之……但付诸实践时往往又不得要领。中小银行转型，原则有哪些？策略如何定？误区是什么？“大坑”怎么躲？这本书的作者以朴素的情怀、务实的态度、科学的理念、犀利的洞察，一一解答，给出了一套好用又实用的方法论。读之，快哉！得之，幸哉！

一名预读者的反馈是：这本书写得贴近实际，对于我们当前的一些问题都切中要害。中小银行历来实干者多，理论建设着少，这个时候,既需要“沾满泥土气”的理论提升，也需要用理论指引实践来推动更高质量地发展。

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