从企业启动转型到实现完全转型的道路是非常漫长的，其中要通过各种努力，经历长达5，6年的时间，才能让变革在企业里扎根。主要的改变很快就会显现出来，在转型的第一年里，你就能看到转型带来的好处。在转型后的两年内，主要的竞争优势就会得到体现。然而，就算转型已经完成，成功的关键——持续改进——却永远不能停止。
转型一般分为6个阶段：
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启动转型
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传播愿景和策略
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推向整个组织
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造成影响
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度量、评估并巩固成果
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巩固、推广并坚持
下面让我们来看看每个阶段具体应该做些什么。
启动转型
转型的第一步就是要为工程的后续工作打好地基。在这期间，你会了解到什么是Scrum、如何利用Scrun进行改进并使组织变得敏捷。还需要制定用于度量敏捷度和评估其价值的关键效能指标，这些指标有可能建立在用于评估Scrum工作室的指标之上。项目的愿景、目标、策略和战略都需要在这一步中进行策划，同时还要制定项目的预算以及发展路线图。路线图是试验性质的，它的制定完全依赖于团队的能力和承诺以及组织的变革能力。
传播愿景和策略
在这个阶段，我们必须制定出关于如何转型的清晰的沟通策略。就算进行再多的沟通，也永远不会嫌多。有很多不可思议的事情由于沟通不够充分而被信以为真。如果人们觉得自己不知道应该怎么做或者做什么，这就通常意味着沟通不够有效。
不充分的沟通通常会导致目标不明确、理解有偏差、以及谣言满天飞。转型团队起草和传递的信息必须要清晰。 关于转型迫切性的沟通必须自上而下、自下而上、甚至是从中间向两边扩张的方式全方位进行。而进行沟通的方式是需要各式各样的，例如：正式的演讲、来自管理 层的公告、工作坊、非正式的论坛、批评会、简易午饭、和有所顾虑的员工的一对一面谈、博客、新闻稿、正式文档、甚至是管理层和转型团队在组织内四处闲逛。 这样的沟通必须经常进行，还要确保信息是最新的，坚持不懈也是同样重要。
这里说的沟通不光包括“言”，还包括“行”。高管和管理者所说所做的一切都必须持续地支持转型，他们的日常行为也必须成为员工的榜样。如果他们的言行不一，这对转型来说就是严重的打击。
推向整个组织
在转型开始后的第一批软件开发项目在第三阶段启动。到目前为止，你的组织已经有一些Scrum相关的经验了，这些经验可能来自试点项目、独立项目或者Scrum工作室。这些项目是开发和产品部门持续了解和使用Scrum的延续，同时这些项目将在各个受影响的领域带来变化。
在转型团队制定转型的相关工作的代表列表时，沟通应该位于列表的顶部。现在，转型团队开始着手更多列表上的工作，这个时候下面这些任务是非常重要的：
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传授并实现新的愿景、流程、价值观：人们需要理解将要发生的是什么，为什么这些事情对他们来说那么重要。开展基于练习的工作室是帮助人们更好地理解以及加强沟通的方式。
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消除已知的障碍：开始清除那些众所周知的障碍。每个人手上都应该有一份阻碍他们提高软件开发生产率的障碍列表。如果有些东西让 人厌烦，但又是现阶段必须的，那么就改变它，例如过长的批复周期通常很容易就被确认成为需要改变的事情之一。如果还有别的东西，也把它加入到早期需要清除 的障碍列表中。接下来，人们就会开始相信变化正在发生——一些对他们有利的事情正在发生。
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改变会破坏变革愿景的架构和流程：有些组织的架构和流程和Scrum的开发实践有直接冲突，例如传统的经理、职能经理、开发经理的角色都应该被重新评估。同时，改变质量保证的工程实践也许会在早期就带来一些好处。
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鼓励冒险和非传统思想：鼓励任何能够帮助组织前进的事情。向管理者保证他们应该鼓励员工进行探索、试验、从失败中学习。向员工保证他们的主动性受到鼓励，从失败中吸取教训是流程的一部分。鼓励每个人都从自己和别人的错误中学习，确保大家都知道他们不会因为失败而受罚。
造成影响
在组织里的每个人都应该看到组织正在想着愿景前进。在早期达成的一些目标可以为后续的改革提供一些指引，同时也对员工起到安抚的作用。我们建议转型团队选出下列两个软件开发项目为早期的成功打下基础：
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一个对存在不超过5年的老系统进行改进，增加新功能的项目。
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一个使用现代技术开发的全新项目。
这些项目的周期应该在3到6个月之间。其中一个项目（最好是那个全新的项目）应该由20到30人组成，分为3到4个Scrum团队，而另一个项目则 可以由一个单独的Scrum团队负责，因为对于一个简单项目而言，几乎使用任何流程都没有问题，所以这两个项目都需要使用复杂的技术和拥有复杂的需求，否则评估的价值就非常有限了。
度量、评估并巩固成果
这个阶段是转型工程的重点，开发、变革、管理三个领域共同创造了日益改善的产品，组织在逐步地调整结构中巩固这些成果。在此过程中，转型团队和组织内的其他员工都需要全身心地投入到转型工作中。
Scrum的核心是“检视和调整”。其中，“调整”指的是如何将一项新的管理方式与软件开发融合。转型团队持续地关注着正在发生的事、各种效能指标以及障碍，然后将这些东西放入转型代表列表中并进行优先级排序。以后的每个Sprint所需要做的事情都从这个代表列表中选出，因此每个 Sprint所获得的转型和改进的成果就是这个Sprint向愿景迈进的增量。
巩固、推广并坚持
要巩固转型就意味着要令产生的变革在组织里扎根，因此需要新的企业文化，这个阶段就是用于解决这个问题的。任何属于组织老式企业文化的过程、流程、习惯、工作方式或者实践都需要移除，而取代它们的则是能够支持转型愿景的全新工作方式。
这个时候整个组织就会脱胎换骨：人们能够迅速地把握机会，也能灵活地迎接挑战；在组织中使用的软件系统以及产品的价值也会大大提升；软件的开发也会变得更有效率和更具创新性；当人们来工作的时候能够很好地互相协作，分享他们的热情和快乐。
