用Scrum的方式实施Scrum就是说组织利用Scrum的流程来实现组织的转型。要成功实施Scrum，必须在组织内进行两项主要改变：首先，软件开发人员必须被派到小团队中，还需要教会他们如何使用Scrum进行软件开发；其次，移除所有有碍于优化创新和软件交付的障碍，这些障碍会随着Scrum的使用逐渐显现。第一项改变能够改进软件交付，第二项改变则可以消除提高生产效率和投资回报率的障碍，这两项改变都具有挑战性，也需要努力才能达成。它们是转型工程的核心，因此无论管理层有多强烈的欲望或者决心，都不能在这两方面节省时间。
转型团队
转型策划团队：转型策划团队的产品负责人就是带领企业转型工程级别最高的人物。他（她）能够为了整个企业的利益快速地解决组织、部门和个人的各种冲突。组织里的每个人都是产品负责人的相关责任人。这个团队里还需要一位擅长进行引导和组织发展的Scrum Master，主要负责凝聚所有参与转型工程的人，并利用Scrum让转型工程快速的运转，从而推动组织的变革。只有转型策划团队的所有成员都齐心协力的时候转型才能成功。如果将高管的个人成就看得比团队的成功更重要，那么转型就会失败。没有合作和团队精神就无法带来改变。关于这种团队合作的入门经典著作就是帕特里克•兰西奥尼（Patrick Lencioni）的《团队协作的五大障碍》
转型执行团队：转型策划团队负责策划组建转型执行团队来进行组织的变革。执行团队从转型产品待办中挑选出工作，每项工作的结果就成了改变的增量，一步一步推进组织的转型。策划团队会在需要时组建执行团队，执行团队的存在有可能是长期的，也有可能是临时的。团队的成员可能是管理层、Scrum Master或者是组织中的一些意见领袖，他们并不一定是全职的。他们是需要改变的领域中的专家和领袖。转型的步伐由他们可以投入的时间和精力决定。执行团队有别于负责领导和指引变革的策划团队，也不同于负责一个一个增量地开发软件版本的Scrum开发团队。执行团队的责任是创造变革。
转型流程
企业级的转型是非常复杂的。转型策划团队通过Scrum管理转型的进程，一个Sprint接一个Sprint地驱动变革的进行。他们从转型产品代表列表中挑选出最重要和最可行的变革任务，然后交给转型执行团队来执行，从而使转型以增量的方式推进。
在每个Sprint之前 策划团队会在每个Sprint开始之前评估接下来要从转型代表列表中挑选的任务，同时也要根据代表列表的类型确认执行团队的成员，也就是说每个团队的成员都是根据接下来的Sprint需要的进行的工作而挑选的。
Sprint计划会议 Sprint计划会议一般不超过1天。执行团队在会议上和负责转型的产品负责人碰面。产品负责人会描述接下来的要进行的变革，并帮助执行团队制定策划和进行变革的机会。然后执行团队会对这个Sprint要做的待办列表项进行评估。
Sprint 在Sprint中，执行团队要创造变革的增量。团队成员每天碰头一次评估进度，如果需要的话还会修订接下来的工作计划。每个执行团队都有一位Scrum Master负责在团队遇到障碍和困难的时候向策划团队的产品负责人求助。v
Sprint评审会议 每个Sprint结束时都需要举行一次Sprint评审会议。在会议中会展示已经实际产生的变化，还会评估变化的结果和变化的工作，以及下个Sprint要开展的最佳工作。
有时执行团队没有任何东西可以展示，这就意味着执行团队的成员是错误的人选，或者他们没有在转型上花足够的时间，或者要解决的问题正如描述中一样难以解决或在当前的条件下很难解决。这个时候补救措施可以是重新构建转型产品代表列表或者执行团队，然后再试一次。
持续Sprint 随着一个接一个Sprint的进行，组织的部分已经完成转型，有些部分则正在转型中。策划团队必须不懈地寻找可以改进的地方。通常在变革没有完全在组织中扎根的时候，组织中会有自满和松懈的情况发生。这样的话变革就不能长久，变革的内容也就局限于领导变革的人的任期。
