最近，agiledevelopment.org网上发布了题为《敏捷教练会成为商业化职业（a commodity profession）吗？》的文章，它触发了一场关于“敏捷教练”的讨论：
我曾深切地记得，敏捷教练的工作是一群知道如何执导团队工作的人所从事的职业。即使他们没有学什么，至少他们确实对学习非常感兴趣……而如今，敏捷教练的入门准则正演变为：你是否能用多种与众不同的方式召开回顾会议，或者你有没有使用敏捷跟踪工具的方法……哦，是的，如果你能经常点头、装作正在倾听，并且说：“我正在聆听。你认为你现在应该做什么？”那就更好了。
文中说，“敏捷教练”的问题，既与敏捷专家有关，也与需要他们服务的那些公司有关：
我们正在经历两场风暴的交汇：一方面有一支伪敏捷专家团队；另一方面，也有另一支同样庞大的公司团队，他们依赖敏捷，却无法识别敏捷技术。
“敏捷教练”一书的作者之一，Rachel Davies在“敏捷教练：理解这个角色”章节中解释了敏捷教练是做什么的：
概括地说，敏捷教练帮助团队在工作中应用敏捷实践，从而帮助团队发展地更健壮。接受这些变化需要时间，所以没法通过“点到即止”的方法立即让它们生效。你需要与团队长时间呆在一起，并帮他们，让他们更加关注工作流程、关注如何更有效地协作。
不同的教练作用也不同，因为它是一个短暂的角色，不会在整个项目周期中长期存在。你对团队的目标是在你离开后，让他们能“自我指导”并且擅长应用敏捷。这样不会限制敏捷教练向组织引进敏捷，以及建立新敏捷团队。我所指导的大多数团队已在应用敏捷技术，并且在寻求指导，因为他们想在进行敏捷软件开发时提升绩效。
在InfoQ的“Lyssa Adkins关于敏捷教练的访谈”中，《Coaching Agile Teams》此书的作者，Lyssa Adkins谈了她对“敏捷教练”的观点：
敏捷教练确实非常重要，因为现在有许多人在运用一堆蹩脚的敏捷工作方式。即使运用了，它们只是更快地产出了平庸的结果，我知道，那并不是他们运用所谓“敏捷”工作方式的主要意图。
我认为教练是帮助团队取得惊人成果所不可或缺的组成部分，因为所有的成果都是人互相交互所产生的。敏捷框架中没有说明如何处理人与人交互的部分。为了使敏捷框架良好运作，它当然会提供可正让其正常运行的结构和容器。但是在那些事件的临界点之间，还有很多事情要做，还有很多东西需要带给团队，针对不同的规则，需要给团队很多建议——如冲突管理、敏捷促进、教导及指引人、专业指导等等。
Dave Nicolette在“敏捷的商品化（the commoditization of agile）”中提到，敏捷教练想让客户达到的目标，跟他们的客户所期望的“敏捷教练”要达到的目标并不匹配：
因为自我感觉和市场现实中不匹配，敏捷实践者经常感到沮丧，而且他们对帮助客户进行积极的组织变革的进展并不大。原因是客户只是寻找“教练”这类商品，用来帮他们的团队如何“做迭代”等。他们并不是在寻求敏捷教练真正的价值。这也是他们强调认证和认可的原因。商品式的服务需要最好地标准化。通过定义对事物进行标准化认证或认可。而这样的话，创新就停滞了。
对于“敏捷教练”是什么，Peter Saddington在“当敏捷教练谋生”一文中给出了他的观点：
谁都能做“咨询”，而当教练、当好教练就需要的更多了。像我，我当教练，因为我相信它是一项职业。我当教练因为我真的喜欢帮助人们挖掘潜能。我喜欢看到组织更繁荣，而不是因为他们能更快地产出更多产品（保证质量的前提下）……而是因为我希望看到文化变革成为更积极、更富有成效的环境。
你觉得“敏捷教练”是怎样的呢？
作者：Ben Linders
译者：郭雪品
