DevOps转型：当两个世界相遇
#翻译：林伟丹(Wand)，校对：姚冬
#本文翻译自“凤凰项目沙盘”设计者Jan Schilt的博客文章，仅供个人学习及交流用途。
前言
当我们尝试将工作方式从传统的方式转变到更加敏捷或DevOps的方式时，我们都会遇到这样的情形：有些人喜欢新的方式，然而其他一些人并不喜欢。有些人立刻就会进行协同，然而其他一些人依旧认为新的方式是不可行的。
本文中，我将解释当这两个世界相遇时，在团队中会发生些什么。“旧的”工作方式是如何与“新的”工作方式混合的，以及业务模拟如何成为一种有效的手段来激励人们开启他们的旅程，奔向新的工作方式并避免时间、工作量及金钱上的浪费。
一种“工作方式”如何依循特定的路径
想象IT部门或者团队中现有的工作方式。所有的行为、表征、沟通、角色、规则及流程，开始于一种十分不稳定的方式，我们称之为“阶段1”。人们在寻找一种“新的”工作方式，并进行实验。有些人喜欢，有些人则不喜欢。在这个阶段之后，团队找到一种“正确”的工作方式，团队进入某种流（FLOW）的状态，即阶段2。团队构建工作规程，同时大部分的规则和流程都是自动化的。再过一些时间，我们到达阶段3。这时一些流程、规则或角色，已经不再适用。流动变得不稳定，这个“工作方式”也行将走到尽头。
事实上，在当前的很多IT组织中，上述的过程正在发生。例如我们看到过ITSM的过程，也看到受DevOps工作方式影响的敏捷开发过程。看起来当前的工作方式，都会走向尽头，然后被”新的“工作方式取而代之。
当一种工作方式走向尽头，就会有一种新的工作方式出现，包括新的规则、流程、角色和动态模式等。这种新的工作方式，也会依循相似的经历路径。下面我们会将之可视化出来。
如果“旧的”和“新的”一起出现，会怎么样？
“旧的”和“新的”方式会一起出现。在下图A区域中，这2个世界相遇了，我们观察到一组非常有趣的动态模式。
我们观察到一些人开始基于”新的“工作方式做实验。他们有热情，他们启动新的举措，这些人可以称为早期采纳者。但是，我们也看到一些人依旧不相信新的方式是可行的。他们表现出对新方式的抗拒，有一些消极反应，或者只是简单的需要更多的时间来认可新方式。
如果我们拉近距离看看区域A，就会发现有2个要素很值得研究。我们可以观察到人们在行动（DOING）思维（THINKING）。我们观察到有些人开始应用站会和看板。我们观察到人们开始组织回顾会议。他们忙于实验“新的”工作方式。然而另一方面，我们看到有些人依旧尝试保留“旧的”工作方式。他们依旧组织传统的会议，他们不与团队一起工作，他们避开或忽略新的角色和职责，不遵循新的流程，不使用新的工具。
我们也看到有些人正在研讨新的工作方式。他们引入了新的想法，来匹配新的工作方式。他们展现了开放的心态，思维上正从旧的方式往新的方式转变。他们看到了机会，积极应对。另一方面，我们看到有些人相信旧的方式会更好。他们消极一些，并心态不太开放。
4种类型的人
事实上，我们得到以下这4种混合类型的人：
类型1 – 这些人的思维和行动都是旧的方式。他们仍然不知道新的工作方式是可行的。有些人非常消极，表现出抗拒，其他一些人还算积极，但他们需要更多的时间和证据。
类型2 – 这些人思维是旧的，但因为新的工作方式已经被“实施”，他们必须以新的方式做事情。他们必须参与站立会议，必须可视化工作。他们没有选择。这部分人需要作出决定，他们打算怎么做。他们迟疑越久，就越容易被孤立。
类型3 – 这些人已经“登船”。他们的思维和行为都是新的。他们积极，他们开发新的技能。描述新的工作方式时，他们会说“我们就是这样做的”。
类型4 – 这些人是早期采纳者。他们启动新的举措，进行实验。他们跑在了前面，“建设”及捍卫新的工作方式。
练习
现在请花一点时间，分析您自己的团队，把员工对应到上述的四个象限中。
转型的2个挑战，沙盘模拟如何解决
在我们从旧的到新的工作方式的转型过程中，我们面临2个巨大的挑战。
挑战1 – 让人们进入象限3。我们希望所有的人都“上船”，没有抗拒，没有消极的态度，非常平滑的转变。但是，我们都知道这仅仅是一个梦想。如果有一些人在象限4，我们将从中受益。我们可以分配给这些人一些特殊的任务。我们可以请他们来组建最初的敏捷小团队（squad），然后开始支持最初的价值流。我们可以请他们成为敏捷教练，来支持其他的团队。通过这样，我们可以向其他人展示正确的行为，并鼓励人们做同样的事情。
挑战2 – 避免人们停留在象限1，或者更糟？？？从象限1移动到象限2。这是一种危险的情形。停留在象限1的人，会开始负面的影响其他人，散布“旧的方式要好得多！”或者“再过几个月那些新东西就会不了了之……”等。转移到象限2的人，会引发其他问题。他们会耗费掉很多的管理精力，并且可能打击到其他团队成员的动力。有些时候，有必要让他们走人。
通过沙盘模拟，让范式发生转变
处理那2种挑战的一个办法，我们称为“范式转变”。这是某种干预，让人们有一个公平的机会来体验和探索新的工作方式，从而建立他们关于这件事情的自己的认知。实际上，我们给他们一个安全且现实的环境，让他们应用新的“思维”和“行为”方式，进行探索和实验。
沙盘模拟是一个强大的手段，用以模拟这种新的工作方式，并让一组人亲身体验新的工作方式对他们来说意味着什么。在沙盘模拟中，我们和团队一起探索以下的问题：
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您是如何体验这种新工作方式的？
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您喜欢其中的哪些东西？
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您不喜欢其中的哪些东西？
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在您的当前工作方式中，什么条件正阻碍着新的工作方式？
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我们如何解决这些阻碍？
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对您来说，新的工作方式什么时候才可行？
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什么改变是必须发生的？
要让这个过程有效，需要记住下列的事情：
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设计沙盘模拟的组织方式和角色划分，使之尽可能的接近新的工作方式。人们必须意识到，这对他们现有的工作方式来说意味着什么，以及他们必须对新的工作方式有实际的想法。
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不要硬推人们到新的工作方式上去。给他们一些空间，来尝试改变流程，或者用不同的工作方式进行实验。
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也探索来自团队的负面反馈。调研，探索，挑战它们。记住，抗拒并不总是由消极思想引起，它也可能来自于对失去某些东西的害怕，或者对非预期事物或者未知的恐惧。
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使用一些技巧来挑战人们，让他们跳出框框来思考。想一想这样的问题：“如果您是老板，您将会做些什么？”，或者“假如您有一根魔法棒，您打算改变什么？”。
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清晰的知道这个过程的目标，以及“游戏”的规则是什么。
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清晰的知道在这个过程结束后，我们打算做什么，以及具体完成时间及负责人。
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确保展现出完全的承诺来应用这个过程的成果。记住，如果您不能把事情贯彻到底，结果只会变得更糟。人们在任何新的变革举措上，再也不会信任您。
为什么范式转变有效？
人们会有一个公平的机会，来体验新的工作方式。他们中的某些人，对于新的工作方式，可能有着与其他人截然不同的看法。通过“玩”新的方式，他们能够更好的理解这到底是什么。另一方面，他们也有可能愈加消极。
下面是在我的一个沙盘中，曾经出现过的场景。
我和这个团队运行一个沙盘模拟。在关键时刻，其中一个参与者说：
“这压根就不可行！”
我询问团队，是否有更多的人也有同样的感觉。其他有几个人也有同感。
“是什么因素，让你们认为这是不可行的？”我问。
有几个答案冒了出来：
“我们的管理层，绝对不会同意购买一个工具！”
“不像游戏中做的那样，我们没有一个专职的流程经理”
“这是一个理想的设定，在游戏中客户清楚知道工作的优先顺序”
我把这些意见写了下来，然后问团队，这些事项是否是他们在日常工作中实际经历到的？然后，我问了如下的问题：
“假如这些事项都能够得以解决，你们是否相信新的工作方式是可行的？”
在沙盘模拟中，这些事项是成功要素。大部分的团队成员还是积极的。
我接着更往前进了一步，问道：
“这些事项里面，你们想要先解决哪个？”
团队达成了一致意见，先搞定流程经理的角色。
接下来我们开始讨论，我们需要做什么，以便说服“管理层”来在团队中设立这些角色。板子上列出了很长的一个行动事项列表，同时也有一些来自于不相信这事可行的人们的反应。在沙盘的最后，我们有了一个行动计划，然后我问，谁愿意跟我一块，参加与IT经理的总结会议。
团队中有2个人加入到了总结会议，他们向经理解释了在沙盘模拟中发生的事情、以及他们如何体验新的工作方式。
过了几个星期，当我再跟这个IT经理交谈时，他告诉我，他已经在团队中指定了一个事件经理，他也看到员工正在做一些改进的实验。
这个例子展现了，当您在一次沙盘模拟中让人们体验新的工作方式时，改进的一小步是如何被采取的，以及它如何引发了从象限1到象限4的转变 。持续的尝试，如果你采纳其他的一些新的“行为”方式，它真的有助于创造认同感、赋能团队进行变革，也有助于解决抗拒，从而增加转型成功的机会。
结论
当2个世界相遇，依据不同的行为（DOING）和思维（THINKING），我们可以看到4种类型的人。我们面临的挑战是，使我们的团队进入象限4和象限3，把转型带到流（flow）的状态，并激发与开发出新的工作方式。我们也想避免人们太长时间停留在象限1和象限2，他们会消耗掉我们的精力、时间和金钱。
通过沙盘模拟来引发范式的转变，是一个非常强大的手段，帮助团队在一个现实且安全的环境下探索新的工作方式。他们可以做出自己的决定，同时，通过探究他们的感受和想法，我们努力识别与消除阻碍或瓶颈，以便他们可以感觉更加舒服的采取行动进入到象限4和象限3。
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【讲师介绍】林伟丹（Wand），Lean/Agile/DevOps专家，EXIN授权DOP讲师及凤凰沙盘引导师。有丰富的一线IT研发、运维、产品及管理经验；曾在某大型金融集团作为首席敏捷教练多年主持企业级敏捷与DevOps转型工作，成效斐然。
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