激烈的同行及跨行业竞争，不断涌现的新技术，客户的快速需求变化要求机械行业从业者面对变化做出更灵活，快速的反应。以前在软件互联网行业应对变化的敏捷理念逐渐被机械行业接受并运用。尤其在汽车及零部件行业全球不景气的情况下，不少企业在寻求从传统的管理理念向敏捷管理靠拢，以提高组织的效率和生存能力。宝马，大众，Volvo等主机厂和一些包括Bosch在内的汽车零件供应商纷纷运用敏捷理念下的框架来进行新产品开发，项目管理甚至是企业经营管理。
笔者有幸在捷行Jim Wang老师的系列培训课程上了解并深入学习了敏捷Scrum。从2019年3月开始，在Jim的指导下我们尝试在S公司(隐去真名)烟台工厂生产经营中逐步践行敏捷管理。
S公司烟台的敏捷生产管理的背景
S公司烟台工厂是汽车零部件德国企业，当时工厂的状况不尽人意，公司亏损严重。烟台工厂由于较低的产出等问题，面临失去客户信任的危机。迅速提升产能，降低消耗需要整个组织的协同工作，而非只是生产一个部门的努力能够做到。传统的部门间壁垒，信息不共享，同事间缺乏信任使得公司效率不尽人意。近半年来我们全体员工做了些尝试，力图向敏捷管理靠拢。在我们分享公司烟台工厂尝试敏捷理念进行生产管理之前，介绍一下我们理解的“敏捷管理理念。
什么是敏捷管理?
敏捷管理已经是一个的全球性运动，它正在改变工作的世界。世界上市值较大的五家公司——亚马逊、苹果、Facebook、谷歌和微软都是公认的敏捷型组织。
“全世界已经有成千上万的敏捷实践者。尽管敏捷有许多不同的标签和风格，但成功地采用敏捷的组织都体现了一种包含三个核心特征或原则的思维模式”
01
客户法则（law of customer）
首先是用户至上。虽然我们很多企业将此作为宣传广告语或甚至做为企业文化的一部分，但并没有理解其中深意并落地践行，往往只是贴在墙上的口号而已。在真正敏捷的组织中，每个人都热衷于为用户交付更多的价值。由于全球化和新技术，特别是互联网，为用户提供了更多选择，用户掌控了市场，他们期望所获得的价值是日新月异的。现在，公司再也不能由于自己内部系统和流程的限制，而操纵用户。企业的每个个体都应审视他们所做的每一个工作是否给客户带来价值，减少不增值的活动。
我们的实践：积极的客户沟通
我们改变以往烟台工厂和客户保持距离的做法，主动和客户分享一些我们生产的实际情况，邀请客户参观工厂，和客户一起讨论，如何提高产品，让客户也参与进来，给我们提出建议。当然对我们这个做法内部有很多不同的意见和阻力，但实际情况是，在我们做出对客户的信任和透明的姿态后，我们的客户主动给予我们帮助，提出了很多实用的经验分享，并也主动分享一些以前从来不愿和我们分享的信息，对我们生产决策有积极的帮助。
为了给用户交付更多的价值，让客户或供应商介入到研发组织中，在早期及时沟通，反馈中间成果，是敏捷理念的一个体现。
这里我们其实应该感谢我们客户的合作共赢理念。目前在汽车整车及零部件制造行业，如果你提倡上下游的透明，分享，你可能会死的很惨。你和客户共享的信息会在第一时间分享到竞争对手那里，你透明的制造工艺参数也很快成为你客户成本核算的依据，第二天新的降价要求发到你邮箱。这是我们国内汽车制造业的悲哀。如同在一个组织内部推行敏捷一样，没有高层的观念转化，很难让一个组织敏捷起来。在一个行业，整车厂如果观念和做法有问题，整个供应链不会真敏捷。我们可以预见现在某些如日中天的国内整车厂的衰败。
实现敏捷管理需要勇气和自信！
02
团队法则(law of team)
工作应该尽可能由小型的、自主的、跨职能的团队在短周期内完成相对较小的任务，并从最终用户那里获得持续的反馈。
组织不是通扩大来处理大的复杂的问题，而是将复杂的问题分解成一个个小的部分，由小的团队来处理。
从公司的角度来看，工作单位变成了团队，而不是个人。通过在短周期内工作，团队可以很容易地改变方向。
我们的实践：团队及快速反馈
敏捷理念的另一个核心是快速闭环反馈，如同PDCA一样，任何事情要闭环，而且快速。在中国我们习惯在完成一整件事的最后才给出结果，而不在意在过程中，不断迭代，不断反馈，不断修正。而资源充分共享是敏捷的基础。而信息的共享是第一步。为保障信息共享以及快速迭代反馈，我们采取如下措施：
每日早上现场站会制度：要求生产，物流，质量，采购以及维保领导参加会议，会议10 到15分钟。在会议上总结前日生产情况，设备情况以及一些相关信息，共同讨论解决方案。任务直接下达相关部门。如遇到复杂且专业性强的问题，相关部门另行小范围讨论。
每日任务会：在各部门参加的站会后，生产密切相关的部门：质量，采购，物流，会议持续10分钟。每周一我们团队一起制定，一周任务计划，将本周重要（优先级高）的工作列在Kanban上，根据周计划，每日任务会上定义当日重要工作，并回顾前日工作。
周五回顾会：在周五的每日任务会上，梳理本周任务计划完成情况，并列出各自自己认为满意的一项工作。在会议结束前，每位与会者，回顾一周中，感谢给与他最大帮助的同事， 并把名字写到白板上。
虽然感觉每日早上花了不少时间在站会上，但公司各部门及时了解了生产相关的情况，并及时解决出现的问题，实际上节省了更多的沟通和决策的时间。提高了反馈的速度。在实施了数月后，信息更透明，更及时发现问题，缩短了解决问题的周期。我们是一个团队在工作，而不是个人。
03
把组织当成一个网络(law of network)
第三个特点是组织像一个有机体一样运作。所有级别的敏捷实践者都将组织视为一个流动的、透明的参与者网络，这些参与者为了用户的共同目标而协作。
各个方面的沟通交流畅通无阻。创意可以来自组织的任何一个地方。当整个组织真正拥抱敏捷时，组织就不再像一艘巨大的军队，而更像一支由小型战队组成的军团。
在这些组织中，管理者认识到能力存在于整个组织中。整个组织，包括高层，都致力于为用户提供更多的价值。敏捷团队自己采取主动，并与其他敏捷团队交互来解决常见的问题。
我们的实践: 共享能力和成果
共享还包括着能力的共享和成果的共享。为实现一个有机的组织，需要组织中每个人的主动性以及智慧，而非只是管理者的智慧。给予团队更多的自主权和决策权。烟台工厂为了体现团队协作，我们在绩效评价里加大了团队绩效的比例，鼓励团队协作。
一个真正的敏捷组织是需要组织机制，组织文化的保障的。而改变一个组织的文化，团队每个成员的思维模式需要时间，到目前S公司烟台还远远不是个敏捷的组织，但我们在路上了，祈祷外部竞争激烈的市场能给我们足够的时间。
最后说说公司生产经营的现状：现在单班单台设备产量是半年前的2倍多，最重要的一点是，贡献改进想法和落实实施的都是团队队员，而不是领导。
作者：Sven Fang
审校：Jim Wang王军
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