在我之前的咨询项目中，数字化转型目前已经成为很多大型企业的重中之重。就比如电子制造业，一方面市场比较成熟饱和，另一方面客户的需求却变得非常零碎和多变，所以传统的从需求收集到研发到试产到量产的古板冗长的流程已经很不适应当下的需求。企业亟需更能快速适应变化的工作方式。
虽然数字化转型是个覆盖多个维度和层面的话题，但本质上其实还是人才和组织方式的转型。数字化企业要把决策权下放给小团队，并发展迭代性更强，速度更快的工作方式。敏捷思维能使跨职能协作制度化，使企业层级扁平化，还能构建相应的环境来鼓励新思想的产生。此外还需要开发激励机制和衡量指标来支持这种决策敏捷性。
看过太多传统 IT 系统的开发，采用的是瀑布模式，需要精确定义从初始要求到最终部署的所有阶段。整个过程可能持续 1 至 3 年，但却只会在初始阶段询问客户要求，而客户也只能在最终完成时看到工作成果。这种开发方式很难对反馈和变化作出响应。敏捷开发则重塑了这种工作风格，它借助 1 至 2 周的短期迭代来频繁提交软件样本，从而收集和整合用户反馈。具体而言，敏捷开发任务是由用户场景（指具有商业目的的特定用户操作）定义的。所以从企业的角度可以看到哪些任务已经完成，因为这些任务为明确的商业目的作出了贡献。借助这种可见性，企业和 IT 部门便可大力加强合作，共同开发用户真正想要的解决方案。
在扮演敏捷教练的角色具体辅导某些IT项目的时候，团队通常声称自己在运作Scrum，但实际通常是新瓶装旧酒，每个人还是之前一样的职责，只不过改了下头衔，工作方式从半年的瀑布改成了小瀑布，甚至把瀑布的每个阶段定义成一个Sprint。教练在这时就必须深入到团队中去，通过1对1的辅导和对各个Sprint活动的辅助来潜移默化地灌输敏捷的价值观。在工作中发现，其实最最重要的就是要跟所有的团队成员建立起同理心，把他们当做“有巨大成长潜力”而不是“有一堆问题需要改进”的个体。在专业技能层面帮助牵线专家导师和有意义的培训。在领导力，创新能力和人际沟通能力层面提供简单易懂的技巧，安全的环境和适当的机会来提高锻炼。成员的成长常常会超乎你的意料。
在这日新月异激进数字化的世界，敏捷是唯一的选择。敏捷教练就是这场革新中的领头人。
——Yizhen Dong
上周的两天培训，在我看来是干货很多的课程。相对于 CSM 的课程，周边的同学都更有 Scrum 的经验，且多是做 Scrum Master 或 Agile trainer 多年的人。两天下来，通过老师的高效率知识灌输，内容丰富的小组讨论和交流，收获颇丰。下面就说下这些我印象很深刻的几点：
1．关于 Scrum 精神和 Agile 的相契合的地方。
这个是我以前完全没有考虑过的点，其实在我们做完练习之后发现其实 Scrum 精神和Agile 是完全吻合的。这次课让我重新认识了两者的关系，可以在今后的工作中，也同时用Agile 的思维去看问题，去思考。
2．关于例行会议，怎样使全组成员都知道这些会议的重要性。
在项目接近尾声时肯定存在项目赶工的问题。怎么取得成员的信任，让他们重复理解会议的重要性，并相信会议绝对不拖堂。感谢老师和同学给出的“powerful”的小工具，现在都已到手。希望运用这些小工具，可以使得我们的小团队更高效的完成任务。
3．关于 Scrum Master 的 coach 方法。
之前，我常常运用的是 one on one谈话的形式，会运用一些提问的形式，但是多半都是教导式的问话，使得团队成员接受我的观点。但正如老师说的，这样有时候对方并没有真正接受自己的观点并按照自己的方法去做，其实这并不是“coach”让对方去思考和自己解决问题。我会尝试在 coach 团队成员的时候，多问 powerful question，让对方认识到问题在哪里，并自己可以寻求到解决方案。沟通是一门艺术，也是需要长时间的知识积累和经验积累，里面还会包括一些心理学和哲学的学习。我相信，想要让自己变得强大，才会正确的影响别人，领导别人，让其他人共同进步。
————Jane Jiang
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