·Scrum在医疗行业的应用 ：流程改善有助患者康复效果，且增加医院收入
有些问题看似无法解决，特别是它们已经存在了超过40年，就连新技术和最杰出的该领域专家也无能为力。
某家新英格兰地区的医院网络[1]就存在这样的问题。这个组织非同寻常，它拥有的是全世界最庞大，也最负盛名的教学医院之一，在美国更是连续多年保持在排名最高的医院之列。在这家医院的员工会议上，你可能会遇见某个诺贝尔奖获得者。
医院网络拥有强大的创新文化。他们拥抱变化，与Scrum Inc. 公司合作解决这个40年的难题。我本人是参与解决问题的一名顾问。
[1]译者注：此处医院网络(hospital network)是指多个医院联合及协作，以整合并提升其医疗服务的范围和效率的情形，而非指硬件意义上的网络。
·期望的成果：缩短手术室的周转时间
每个手术室开始的时候都是崭新、洁净、消毒过的，对病人是安全的。但是手术本身就是会弄得脏乱，必须在下一次手术开始前打扫干净，重新恢复一尘不染的状态才行。
从上一个病人被推出去，到下一个病人推进来，清洁和整理手术室的时间平均要一个小时。这个数值已经四十年没有改变了。
这对病人和医院都造成了问题。对病人来说，周转时间长意味着等待时间长，而长时间的等待会影响病人的手术效果。对医院来说，由于约一半的收入来自手术，手术室周转时间长意味着医院无力投资未来的技术和发展。
所以，改善周转流程有助于病人的手术效果，也会帮助医院增长收入。正因如此，我们的医院合作者希望在不牺牲标准和安全的前提下，将手术室的平均周转时间缩短15分钟甚至更多。
·领导层驱动的医疗业敏捷变革
我们的工作从一面白板前开始。与Scrum.Inc团队一起合作的，还有医院的总负责人，流程改善团队的负责人，以及其他重要的利益相关个人和团队。
我们一起画出了流程图中的每一个步骤。借由这个过程，我们收集了关于手术室周转的所有需求，也识别出了相关的团队和个人，包括外科医生、护士、麻醉师、清洁工和其他支持人员。
这家医院大量的手术室按照每三个分为一组，因此我们很快决定，应该实施Scrum@Scale框架，以确保可以在组织里扩展新的工作方法。
我们还成立了决策层超Scrum（Executive MetaScrum）负责制定流程改进的待办列表，以及决策层行动组（Executive Action Team）负责移除障碍，让团队可以保持前进，并且移除自己的障碍。这份来自领导层的支持是至关重要的。
领导层自身的积极和投入，可以带动团队致力于达成目标，即更优质、价格更合理的医疗服务和体验。如果领导层不冲在前面，那么完成目标的过程注定会缓慢和艰难，甚至彻底失败。此外，可以成立一个实验小分队，这对组织的影响可以忽略不计。毫无疑问，领导层亲自带头是快速交付价值的诀窍。小分队也非常适合营造清晰的沟通途径，保证所有相关人员互相分享需要的信息，并且坚持新的工作方式。
扩展的模式确立好之后，就可以实施精益和敏捷的原则了：
01 改善流程，消除系统中的浪费，如减少工作状态报告以及任何妨碍快速反馈的东西。
02 真诚地倾听各层级的员工，鼓励所有人发言。他们常常可以提供有关流程改善的宝贵信息。
03 仅仅是响应变化，而不是遵循计划。即挑战和质疑旧方式和旧思路，并且保持开放的心态，对新想法做一些安全的尝试。
·试运行：协调，流程，快速反馈
依靠领导层的大力支持，我们与所有的相关人员展开了对话，包括医务人员，院内感染控制，和清洁工团队。
我们发现，这些跨职能团队互相根本不沟通。清洁工没有感觉到自己有权发言或者指出障碍。是的，流程确实存在障碍。我们也很快了解到管理层并没有意识到这些问题，因为他们感到缺乏清晰的沟通途径来传递这些信息。
我们和合作者在一个由三间手术室组成的小组开展了Scrum。我们创新性地围绕每一台手术建立了迭代，这样可以促进创新、并且聚焦于手头的问题。每个迭代都包括每日站会，迭代评审和回顾，不过每个会都不超过5分钟。我们设计这些快速的谈话，收集手术团队和支持人员的快速反馈，综合这些意见并作出响应。
我们的目标是，识别每个迭代尝试奏效的过程改善措施，将其纳入到下一台手术，同时做更多的实验来减少周转时间。重要的是，聚焦于优先级排序的目标，识别出障碍，引入快速反馈取得效果。举例来说，有位护士建议不要从包装盒里取出全部的器械，而只需要打开该特定手术可能会需要的器械包装。另一个例子来自清洁工团队。他们自己想出了用蜂拥而上的方法来清理手术室，而不是每个人单独负责一部分。这样可以降低周转时间，同时也满足所有的质量和安全标准。
我们尝试了更多的实验。病人去手术室的路径怎样才可以最优化？下一台手术怎样准备最有效？我们就像诊断疾病一样诊断流程，要找到延迟的根源，治本而不是治标。
在此期间，我们的合作者一直收集实验成功或失败的信息，并使用这些数据来计划后续的行动路径，准备下一个流程改善的实验。
敏捷和Scrum进入了手术室。变革占据了主导，而并没有牺牲质量，疗效，或者过度消耗员工。这些成果是无可置疑的，而且可以在这家医院可持续地复现。考虑到解决这一存在了40年的问题所花费的时间，岂不更加令人惊艳！
· 成果：创纪录的好效果
重申一下我们的目标：将手术室的周转时间从约1小时缩短到45分钟以内。我们的合作者轻松攻克了这一目标。
· 这家医院的最快周转时间记录是30分钟。并没有牺牲质量。
· 总体中位周转时间降低到仅41分钟，改善率为20%。
· 手术室的平均清洁时间缩减到约19分钟，改善率为41%。
别忘了，这些改善措施解决了一个顽固存在40年之久的问题。那么，我们和合作者究竟花了多少时间，运用Scrum来减少周转时间的呢？
仅仅两个星期。不需要对人员、技术、物料，工具和管理费做出改变或增加。
我们并没有止步于此。流程改善的迭代持续进行。医院的领导层仍然支持Scrum，持续改善患者手术效果和医院系统本身的绩效。他们将Scrum原则扩展到影响患者体验的方方面面的工作。
· 以下则是Scrum帮助医院和患者取得的一些可量化的成果
· 这些创新措施减少了患者的等待时间，提高了手术室的使用效率，从而改善了患者的手术效果，并且降低了医疗费用；
· 每天能够做的手术数量增长了20%。
· 这意味着医院网络在不投入任何管理成本的前提下，有可能获得每年7亿美元的额外收入。
——作者：Kevin Ball，发表于June 22, 2020
翻译：Suzzi Su；
校对：Emma Ye；
原文链接：https://www.scruminc.com/scrum-in-healthcare/
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