几周前我参加了公司内部的一个讨论，主题是：高效的Scrum Master该具备哪些技能？大家都根据自己的经验积极发表看法。但是很奇怪，我感觉大家在逐渐偏离着主题。我更情愿相信大家的讨论是针对“称职的Scrum Master”而非“高效的Scrum Master”。因为在我看来，这两者之间是有着本质上区别的。
这次讨论让我回想起2011年初的一次经历。当时我加入了一个新项目，该项目已经持续运行6个月左右，有4个Scrum团队。该项目外包给了另一家公司，所以团队成员基本是外部人员，Scrum Master最初也是由一名外部同事担任。在进入项目后不久，我就发现一个奇怪的现象。我们的组员甚至其他组的同事经常会有些不断重复的抱怨。最常听到的有：Scrum不过是一个时髦的名字而已！我们会工作地更有效率，如果没有那些烦人的表格和会议！这不是Scrum，不要叫我们Scrum团队！
坦白地说，我不喜欢待在一个士气低下、缺少责任感的团队里面。我明白，因为是外包项目，团队的设置比较复杂，而且组员之间的信任感还不够强，所以在这样的团队中矛盾是会相对比较多一些。但是因为大家经常挂在嘴边的是对开发模式的抱怨，所以我打算找出为什么大家如此不喜欢Scrum的原因。在相处两个月之后，经过细心的观察，我大致得出了结论：尽管管理层有一定的责任，但是我更愿意归结为团队自身出了问题 – 不是沟通不畅，也不是日程太紧，而是开展Scrum的时候出了问题。这个项目的团队的是比较新的，而且有些成员也是刚开始接触Scrum开发模式。然而对于刚开始采用Scrum模式的团队来说，这些因素都很常见，况且我们组还有一个称职的Scrum Master。
我说的“称职的Scrum Master”是具备这样条件的：他/她理解对于Scrum Master哪些能做哪些不能做；他/她知道怎么使用相关工具产生相关工件并利用相关产出分析问题；他/她明白怎么开每日例会、计划会议、评审会议以及回顾会议，等等。
坦率地说，在接触Scrum的这5年中，我遇到过不少“称职的”Scrum Master。他们严格地根据标准的Scrum模式（比如源自一些入门级的介绍性的培训或者Scrum Primer等类似指南的描述）来确保团队实施Scrum，并帮助成员习惯这一开发模式。这对于在团队刚开始采用Scrum的初始阶段是非常重要的。因为大家需要这样来逐渐巩固对Scrum模式的理解。然而一旦过了那个初始阶段，新鲜感褪去后，团队很快就会遇到一层天花板：很难真正利用Scrum的先进之处并看到相应成效。
那么，到底我们的团队在开展Scrum的时候具体出了什么问题？让我继续说说去年加入的那个团队。当时我的感觉就是我们确实遇到那个天花板了。整个团队似乎还停留在适应Scrum的那个阶段：按照标准的模式按部就班。我们的团队当时采用Scrum完全是因为管理层的要求。因此在习惯了这种新鲜的工作方法后，团队必然要期待更多的好处。按大家对Scrum的了解，那会：提高软件的质量，提升团队的生产力，形成更自由的自组织团队，等等。然而那个时候，大家没有看到期待的结果。因此在等待那些好处的同时，对Scrum的信任和耐心在逐渐流失；随之而来的是日渐增多的怀疑和抱怨。可以这样描述我当时加入团队时候的情景：团队的信念<50%, 怀疑>50% （信念+怀疑=100%）。由于大家看不见回报，因此失去了信心，团队像是被卡在某个地方很难进退了。
为什么团队会被卡住了无法冲破那层天花板？因为，大家只是在“用Scrum”（Doing Scrum）。Scrum Master努力做的称职；团队努力的按照按标准模式在做。但是在我看来，做的好还不够，做的高效才是真正的目标。对于Scrum Master来说，称职只是第一步。如果真想利用Scrum来给团队带来明显的好处、改善，那么成长为一名高效的Scrum Master则是你应该内化的责任和义务。高效的Scrum Master除了能让团队平稳地运行，还需要帮助团队进一步的深挖以形成内在的责任感，并且找到在Scrum框架下最适合团队自己的工作方法。停留在表面上、仅仅按标准模式行事，不能成为我们的目标。我们需要更进一步；我们需要将注意力放在团队本身。
那么，到底怎样才算是一名称职的ScrumMaster，怎样才能变得高效呢？下面列出一些我对称职的Scrum Master的认识：
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严格地知道Scrum是什么，不是什么；
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严格地知道ScrumMaster该干什么，不该干什么；
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具备强烈的责任感和自尊心；
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具备良好的团队工作技能。
一句话：称职的ScrumMaster应该是一个具备基本Scrum知识的“好人”。
然而想成为一名高效的ScrumMaster，你还需要具备以下一些特质：
高度的决心和毅力
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这是成功的关键性因素。因为，对于推动队员思维模式的转变是非常困难的，更不用提整个组织的转变了，特别是在看到组织内部有失败案例的时候；
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你必须有足够的耐心来帮助团队一步一步地转变，因为要想看到积极的趋势是会花很多时间和精力的。在出现“信任危机”的时候（非常可能出现），你必须要有足够的耐心来说服他人、影响他人；
既要理解标准化的Scrum模式，又要根据自己组织的固有特点来实际地运用它
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这是成功的决定性因素。因为没有任何两家公司是相同的；
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这也要求你要比较温和的推进转变。记住：欲速则不达；
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Scrum Master需要制定一个比较长远的推进计划，然后步步为营，直到团队自己找到基于Scrum框架和思维模式的最佳工作方法；
准备好挑战他人并接受他人的挑战
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向管理层寻求帮助固然有用，但通常比较困难。因此在适当的时候记得去挑战你的老板。很多成功的变革通常是由下至上发起的，不要一味地依赖老板的指示；
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若在实施过程中受到外界的挑战和动摇，一定要对自己、对团队、对组织有坚定的信心。如果外界的动摇具有10分的摧毁力，那么你自己的动摇则具有100分；
持续改进自我的愿望
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这点不仅适用于团队成员，更是适用于ScrumMaster自身。因为通过自我的持续改进，你才能有效的影响团队成员，让大家积极的凝聚在一起，直到找到最高效的工作方法这一终极目标。
当然，除了上面列出的这些，或许你还可以写出更多的条款。但是，所有的这些归根结底化成一句话：把自己融进Scrum里面，而非单纯的使用Scrum，同时让Scrum的思维模式渗透团队的方方面面（being Scrum instead of simply doing Scrum）。坦白的说，让我们的思维模式发生这样的转变需要比较长的时间。但这是值得的，因为只有这样才能成为一名高效的Scrum Master。
作者：高鸿
