困在转型里的中小银行

净利润从4000万元跌到300万元——疫情催化下，2021年或是地方中小银行数字化转型的关键之年。有的实现了数倍产能的提升，有的却误入数字化歧路，对于夹缝中的中小银行来说，这无疑是一场艰难的系统性工程。

本文来自微信公众号：财经五月花（ID：Caijing-MayFlower），作者：张颖馨、严沁雯，编辑：袁满，头图来自：视觉中国

2021年6月一个闷热的下午，已连续在外出差两周的南方某村镇银行行长李林，又马不停蹄地赶往下一城。他要去的地方，即将召开一场主题为“解锁未来银行发展”的行业会议，李林希望在那找到通往数字化的“钥匙”。

“都说地方中小行在夹缝中生存，但未来可能连‘缝’都没有了。”日前，包括李林在内的多名中小银行高管均向《财经》记者传达了这样一个观点：2021年或是地方中小银行数字化转型的关键之年。

上述预判背后是一系列残酷的现实：近年来，大中型银行通过数字化优势逐步打破对网点的依赖，持续下沉的同时在细分场景中高举高打，并逐步渗透至地方生态；另一方面，自2020年起，监管强化地方中小银行本地化经营的要求，部分中小行意图通过互联网异地扩张之路被堵。

此外，新冠肺炎疫情在给地方中小银行带来压力的同时，亦倒逼他们补齐数字化短板，并参与到这场强制性的数字化、线上化变革之中。

面对百年未有之大变局，不少中小行认为，只有全力加码数字化，才能构建起未来高质量发展的“护城河”。但显然，银行数字化转型并非易事，其本身就是一个动态、渐进的系统性工程。尤其对资源、资金、人才等均不占优势的中小银行来说，转型更是举步维艰。

一、生存“夹缝”倒逼转型

李林所在村镇银行成立于2010年，因不具备大型银行在当地居民认知度、接受度上的优势，这家银行只能通过客户经理跑遍田间地头，了解当地居民需求并提供相关服务，进而形成自己“人熟地熟业务熟”的差异优势。

凭借“人海战术”，李林所在银行抢夺到一定的市场份额，但随之而来的人力成本过高、人均单产偏低却成为制约该行发展的一大瓶颈。

这个瓶颈在近年来更显突出。大行通过数字化持续下沉，城商行更是把服务点开进村里，下沉市场抢夺进入白热化阶段，李林压力骤增。

“每逢过年过节，大行给客户送红伞，城商行就送食物上门，优质客户基本都被抢走了。我们基本都是拣它们不愿做的客户，这些客户的特点是经营规模小、资金需求小（一般2000元起步）、交通不便、抗风险弱等。”李林坦言，这意味着他所在银行面临的风险远超大行和城商行。

2020年疫情期间，李林所在地级市的农户不可避免遭受冲击，最终导致很多农户贷款都出现逾期，甚至成为坏账。另一方面，受限于线下收集资料、尽职调查、贷款审批等流程并不能直接搬到线上，李林所在银行业务大幅收缩。

上述情况带来的直接后果是，整个2020年，这家银行净利润不到300万元，对应数据在2019年则是4000万元。面对净利润断崖式下跌，李林深知，“必须改变了！”

这个改变，正是数字化转型。他告诉自己，不能让数字化仅成为一句口号。于是，李林开始频繁接触市场上主要的金融科技公司，希望借第三方之力谋数字化突破，扭转当前发展困局。

与李林稍有不同，河北省廊坊银行在2018年与互联网金融平台开展合作的过程中，呈几何级增长的线上业务数据激励了全行上下。于是，该行以线上化营销获客为起点的数字化转型序幕逐步拉开。

在廊坊银行行长助理单正勇看来，2020年，疫情暴发直接推动廊坊银行传统业务向线上化转型，与之相匹配的线上客户经营、自主风控、大数据建模等能力，也在这个时期逐步锻造。“对内部来说，这是不断在数字化能力上‘补课’的阶段。”

另一方面，伴随2021年初互联网存款、互联网贷款等新规的下发，中小银行借力互联网实现业务扩张之路被堵。回归本源，加码自营渠道，借力数字化转型谋求新的增长点，成为包括廊坊银行在内的多家中小银行的选择。

“整个市场生存环境已经发生变化，原来可能还能借助一些第三方平台的巧力，背靠牌照优势活着。但现在，如果还不通过顺应数字化的潮流来自强，基本就没有其他出路。”单正勇接受《财经》记者采访时直言，数字化转型可能是通往未来的一张“船票”，而2021年将是中小行数字化转型的关键之年。

于是，在将廊坊银行原互联网金融部升级为数字银行部的基础上，单正勇欲将场景金融作为该行数字化转型的重要突破点之一。

“我们的策略是一边创设产品，一边搭建场景。今年已成立专门的场景金融团队，目前正尝试通过与一些物业公司合作，先触达B端企业，再接触C端客户，挖掘两者的需求并提供相应的金融服务。”单正勇表示。

二、尝到“甜头”，走过“弯路”

对李林来说，数字化的第一步就是先把线下展业模式搬到线上。比如面对用户需求收集难、尽调成本高、管理压力大等问题，李林就与第三方金融科技公司合作，将大数据风控与线下尽调结合后展业。同时，推出二维码扫码，实现一秒覆盖整村，进而完成远程收集客户信息、客户进件等工作，展业效率大幅提高。

据李林透露，他所在银行与某金融科技公司合作的线上贷款产品，在短短几个月时间内，实现线上申请数1307户，授信金额超过3000万元。与此同时，客户经理单产提升，原来每人每年管理贷款最多在350笔左右，但如今通过线上，可实现每年管理1000笔～2000笔贷款，且随着风控和数据模型不断优化，这个数字还在上升。

无独有偶。尝到数字化“甜头”的还有南京银行数字银行部总经理丁晓平。

自2018年确定数字化转型策略，南京银行首先在组织架构上进行变革，基于原有信息技术部，成立数字银行管理部以推动全行数字化转型工作落地。丁晓平告诉《财经》记者，南京银行的数字化转型可以总结为“三步走”，即业务的数据化、数据的场景化和场景的智能化。

经过一系列自上而下的调整，南京银行数字化转型成效初显：传统服务模式下，一名客户经理能服务的客户数较为有限；通过数字化手段，客户经理服务客户的数量提升了5到10倍，服务质量和客户体验也大大提升。这其中，大部分的工作更可以通过精准触达加上“数字员工”等人工智能工具承担。

效率提升之外，成本亦得到有效缩减。据南京银行统计，通过数字化运营手段的变革，该行2020年通过远程银行和呼叫中心对客户提供的服务量，是上年服务量的三倍，且该行客服中心员工数量保持基本不变，有效降低了运营成本。

不过，在尝到数字化转型“甜头”的背后，也有银行走了“弯路”。

数字化转型的一个重要方向便是“敏捷”。单正勇坦言，廊坊银行2020年曾尝试去做“敏捷”，但结果发现做到真敏捷并不容易。

比如最初从各个部门抽调出人员组成一个项目团队，但实际开展项目中会发现：一方面，在授权问题上，这些人员并没有能力去做决策；另一方面，当这些人员背靠的部门依然是传统“竖井”模式，那他们的工作重点就还是在各自的原部门，毕竟考核激励无法直接捆绑。也就是说，这个团队可能陷入了“形似神不似”的状态，看似费了不小力气做成一个产品，但实际效果远达不到预期。

就此，廊坊银行内部曾展开过深刻反思：“我们到底是需要真敏捷，还是名义上的敏捷？”

答案毋庸置疑。于是，廊坊银行吸取曾经的教训，2021年由经营团队负责人牵头，开始搭建独立的团队，把科技、风险和业务部门的部分人员整合在一起，形成一个敏捷开发团队，并设置相应的考核标准。“大家从‘各自为阵’的状态转变为‘拧成一股绳’，新的化学反应正在出现。”单正勇说。

什么卡住了数字化的“脖子”？

值得注意的是，并非所有的中小行都能尝到数字化转型的“甜头”，抑或是在走了“弯路”后及时纠偏，这就导致部分中小行在转型中徘徊、挣扎：

华北某城商行投入1100万元打造的零售信贷数字化项目，上线后只投放了2000万元贷款即搁浅；某经济发达省份一中小银行在投入数千万元自建的普惠金融平台投产后，放款不足5亿元，但不良率已经接近3%，骑虎难下；某万亿元级机构投资过亿元的大零售平台建设近三年尚未正式投产，结局就是“单个系统都很牛，无法上线愁更愁”。

如上案例，系新希望金融科技公司执行总裁周旭强在《财经》上撰文所述。由此可见，中小行数字化转型本身就是一个痛苦的过程，尚需不断探索和完善。

在部分银行业人士看来，对数字化理解不够深入，是导致中小行趑趄不前的重要原因之一。

在实地调研多家中小银行之后，上海新金融研究院副院长、浙商银行原行长刘晓春有这样一个感受：大家对数字化的认识参差不齐。

“从表面上看，都非常重视数字化转型，但是具体到要怎么进行数字化，认识可谓参差不齐。但这与自身眼界有关，区域性中小银行长期局限在特定地域，认识不可能深刻、全面。所以不少中小银行就陷入了着急进行数字化，但却不知道具体怎么做的尴尬境地。”刘晓春接受《财经》记者采访时表示。

这其中，比如李林的上述做法就被部分市场人士质疑，“太表面，仅仅把业务从线下搬到线上，何谈数字化再进一步？”

应如何理解数字化？在丁晓平看来，数字化转型并非一个单纯的技术概念，它是全面的由战略层面到执行层面，从业务到流程的整套管理体系，以及全行数字化文化的培养。具体到银行，数字化转型涉及战略规划层、业务管理层、数字中台层和底层基础技术四个层面的系统转型和建设。

单正勇进一步指出，产品和服务线上化仅是数字化转型的第一步，再往后推进，还应包括营销体系、风险管理等方面的数字化。此外，组织形式的数字化尤为重要。“这不是一个业务部门或几个业务部门的事，只有自上而下地去推动组织架构调整，数字化才能彻底。”

对于上述质疑，李林直言，中小行的数字化转型必须结合自身发展需要、资金资源实力等现实因素来进行，这也决定了为何他所在村镇银行从一开始就选择了与第三方金融科技公司合作的数字化转型路径。

李林向《财经》记者算了这样一笔账：中小行利润有限，如果自建系统，就需要投入几个亿的资金，而且还需专业人才来搭建，这也是一笔不低的支出。通过与第三方金融科技公司合作，可将每年的相关投入缩减至2000万元以内，同时再配以少量的科技人员负责系统运维即可。

“某些地区的小银行曾向我们发申请函，希望减免合作中一个项目的费用（5万元），给出的原因是‘经营陷入困境，不减免银行可能会出现风险’。”虽然理解中小行的难处，但看到这封函时，某银行系金融科技公司内部管理人士依然哭笑不得。

根据已披露金融科技/信息科技投入的A股上市银行2020年报，《财经》记者统计发现，与大中型银行动辄几十亿、几百亿元的资金投入相比，中小银行的投入确实有限。其中，北京银行（21.86亿元）、上海银行（15.49亿元）、南京银行（8.64亿元）分列前三。

另据毕马威与腾讯云联合发布的《区域性银行数字化转型白皮书》（下称《白皮书》），在参与调研的46家区域性银行中，83%的银行数字化资金投入占营业收入比例不足3%，低于国有大行及股份制银行平均水平（3%）。

既懂业务又懂技术的复合型人才短缺，亦被视作中小行数字化转型过程中的一大“拦路虎”。

华南地区某农商行副行长坦承，“专业人才很少会到我们这样的三四线城市发展，都希望到一二线城市去施展拳脚，而且我们也确实很难给出颇具吸引力的工资。”该副行长透露，他所在银行员工人数超过1000人，但科技人员不超过10人。按照人均年薪30万元来算，300万元的技术人才总投入已是该行极限。

中国互联网金融协会（下称“中互金协会”）等亦在此前进行的一次商业银行数字化转型调研中发现，在信息技术人员投入方面，参与调研的34家地方中小银行中，71%的银行信息技术人员占总员工比例低于5%。

上述因素之外，数字化转型基础工作错综复杂、数据基础能力薄弱、转型焦点过度集中于技术本身、组织机制不适应数字化转型的敏捷要求、相关法律法规有待完善等方面的挑战，亦频被市场提及。

“数据治理工作看似简单，实则涉及面广泛，比如全行数百套系统、所有业务条线，以及前端、后台等均涉其中。同时，在全社会数字化转型加速、新业务模式和产品不断涌现等多重因素影响下，对历史数据的治理难度非常大。”丁晓平强调，没有好的数据质量，何谈数字化转型。

《白皮书》亦显示，尽管48%被调研的区域性银行已经完成了数据的归集和平台化建设，其仍存在数据质量不一、数据难以统一对接、产业数据获取困难等问题。不过，50%的银行表示将在近期着重发力建设数据治理和分析，并将数据中台提上建设日程。

三、谋结构性之变，忌自我陶醉

显然，在宏观环境、监管强化、竞争压力等多重因素影响下，数字化转型已被不少中小行置于前所未有的重要位置，且有银行已在持续探索中初见成效。

上述《白皮书》显示，目前已有91%的银行开展了数字化转型，有将近80%的银行已把数字化转型列入了全行的战略规划。不过，虽然大家都认识到数字化转型非常重要，但总体上仍处于起步阶段。

中小银行亦深知当前的不足。据中互金协会上述调研结果显示，被调研地方中小银行数字化能力自评估平均得分为2.75分（满分为5分），与大中型银行（3.41分）和新型互联网银行（3.87分）相比存在较大差距。其中，战略规划自评估得分相对较高（3.47分），技术创新自评估得分相对较低（1.92分）。

市场关注，数字化转型走到哪一步才能言成功？数字化转型又需到达怎样的程度？

“很多企业，包括银行，都把数字化转型的焦点放在了技术本身，认为信息化程度越高、技术投入越大、技术水平越领先，数字化转型就越成功。这种理解有些本末倒置，数字化转型并非表面上看到的技术应用，而是其背后的人的思想和行为转变，尤其是领导者的思维转变。”北京中关村科金技术有限公司副总裁王蓉告诉《财经》记者，银行实现数字化转型可参照这样一条路径：战略转型－架构转型－技术转型－业务转型。

虽然银行数字化转型是一件“仁者见仁，智者见智”的事，但多名银行业人士认为，确定数字化目标的基本框架，可以让大家更从容地应对环境变化和市场竞争。比如明确哪些业务可以数字化、值得数字化，并在可进行数字化的业务中确定数字化比例等。

“目标是追求结构性的改变。”在单正勇看来，可从两个方面考量数字化转型：一方面，整个业务结构转型目标是否达到；另一方面，在组织模式、产品开发、风险控制等方面，是否形成以客户为导向、数据为决策依据的运营模式。数字化的运营模式一旦形成，在面对市场和客户需求变化之际，银行就能“以不变应万变”，少一些焦虑。

丁晓平则强调，数字化转型一直在路上。现阶段远未达到数字化转型的终点，目标也并未完全清晰，但不管数字化转型走到哪一步，它一定要服从银行的业务发展战略，服务实体经济及满足人民美好生活需求。只要朝这个方向发展，数字化就能一直走下去。

当然，需要注意，数字化切勿陷入泡沫和自我陶醉之中，即不能为了数字化而数字化。有银行业人士指出，通过数字化与前端业务结合提升客户体验的同时，亦应有成本意识，考虑经济效益。如若只是搭建一堆平台和系统，而没有实际业务产出，最终肯定会走向失败。

“大家的普遍观念是认为用了技术，成本就会降低，还可以突破网点的限制。但事实上，对一家小银行来说，如果盲目投入进行数字化，而不考虑规模效益，最后就会出现投入产出不成正比。”刘晓春告诉《财经》记者。

对此，中国银行原行长李礼辉在近期参加的一次“数字化转型标杆银行考察团”座谈会中，直言小银行在做数字化转型时，并非所有的科技投入都必须独立担负，也可采用联合开发的模式。

“很多小银行的业务覆盖区域在全国看来并不大，跨区域的小银行不会形成直接的竞争关系，可以考虑几家小银行联合起来，共同开发系统、共享数据、开展业务，这样，相对而言就减少了投入，增加了产出。”李礼辉说。

刘晓春进一步指出，中小银行做数字化存在一定的局限性，不能指望进行数字化后就可以和大银行竞争。很多中小银行说自己想要成为一家“另类银行”，但中国4000多家中小银行不可能都成为另类银行。那作为一家大众银行，就要想清楚自己到底该做什么、能做什么。所以，不一定要去追求全线上化，适当用一些基础的数字化即可，然后做深做精本地市场。

（应受访者要求，李林为化名）本文来自微信公众号：财经五月花（ID：Caijing-MayFlower），作者：张颖馨、严沁雯，编辑：袁满