17、如何提升员工的个人能力？

上一篇文章，我们系统地探讨了如何提升一个团队的战斗力，并从中明白了这样一个简单的道理：提升团队战斗力的基础和前提，是提升员工的个体能力。显然，如果一个团队中员工的个体能力都不提高，整体的战斗力又如何提上去呢？

首先需要澄清一下：虽然我把个体能力这个要素放在了第一个来讲，而且也反复强调了个体能力是团队战斗力的基础，但是这并不意味着，当你要提升团队战斗力的时候，就必须先从这个要素下手。而应全面 review 团队建设六大要素，看看从哪个着手对你来说是事半功倍的，就从哪个要素去着手。如果恰好员工个体的工作能力是当务之急，那么，希望这篇文章可以带给你一些启发。

要探讨如何提升员工的能力，第一个要回答的问题就是：你要提升员工的什么能力？

“工作能力”这个概念看似具体，其实在沟通中会产生很多误会和分歧。那么工作能力到底有哪些呢？这里我介绍一下关于“能力”的两个最常见的划分方法。

第一个分法，就是在这个专栏的第 7 篇文章中，我们探讨“管理自信”时提到的“能力三核”，把人的能力分为知识、技能和才干三个层次（具体可以参看专栏文章 07）。如果我没有说错的话，大部分管理者希望员工提升的能力，是在“技能”这个层次，也就是员工能操作和完成的技术，比如快速学习能力、进度控制能力等。

“能力三核”第二个分法，是把做好一份工作的能力分为人格力量、专业能力和通用能力（如下图）。

工作能力三维视图人格力量通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等。这些人格力量对于个人能否搞定一件事情有时至关重要，但是培养起来却不是一朝一夕的，关键在于平时。

专业能力很容易理解，对于技术人来说，一般就是指技术能力。很多公司都有技术能力衡量标准和体系，用于评估工程师的技术水平。创业公司即使不会明文规定和实施这样的技术职级体系，但是一般也会参照这些大公司的要求和标准。所以，工程师专业能力的评价维度和标准相对于通用能力更加有据可循。

通用能力，每个人都会常常提起，但是很少有人能说清楚哪些能力算是通用能力。依我之见，你不需要去弄清楚这个模糊的概念，你只需要去定义一些你团队所重视的通用能力就好；入选你“通用能力清单”的这些能力，可以有效地帮你的员工做好工作。比如我会把沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力等作为重要的通用能力，并和我的团队达成共识。

通过上面的分层次探讨不难发现，提升员工个人能力的重点，会放在工作技能层面，包括专业能力和通用能力。

那么，要把这些能力提升到什么水准呢？或者说，其中的哪些能力够用就好？哪些能力要持续不断地提升呢？

关于这个问题的答案，我得先请你回答一个问题：你提升员工个人能力的初衷是什么呢？

你也许会毫不迟疑地回答说：“当然是为了做好工作了，这还有什么疑问嘛！”

其实，我们对于一个人的评价，从来都是有双重标准的，一个标准是“及格”，另外一个标准是“优秀”。所谓“及格”，就是只要胜任工作的要求就好了；而“优秀”，除了胜任工作要求，还需要脱颖而出，超出团队普通表现，成为整个团队的核心人物。

对于有些员工，你对他们的期待是把交代给他们的工作做好即可，所以侧重于提升他们的专业技能，以达到专业能力的硬指标，目标是“胜任”，也就是上面我们提到的“及格”，这是你期待的下限。

而对于另外一些员工，你对他们的要求和期待就不只是做好本职工作那么简单了，你还希望他们经过培养之后，能成为团队里的顶梁柱，这是你期待的上限。在这样的初衷之下，你不但对他们的专业能力要求高，还会对很多通用能力做出要求，比如目标管理、沟通协作等等，你甚至会为他们量身打造一个培养计划。

显然，不同的初衷决定了你制定什么样的标准，然后把这个标准写入员工的 IDP（个人发展计划），并双方达成一致，这就形成了个人能力提升的目标，是你们直接的一个“合作协议”。

接下来，我们就聊聊，如何达成这个目标。

关于做哪些事情来帮员工提升个人能力，相信你会有自己的经验和偏好。但也不外乎“7-2-1”法则，即：10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70% 靠工作实践。我们可以按照这个思路去盘点一下常见的学习方式或方法。

第一类，关于帮助员工自学。对于管理者来说，常见的做法有：

• 组织员工参加培训；
• 为员工推荐和购买书籍；
• 提供学习文档、视频等；
• ……

第二类，关于相互交流讨论。对于管理者来说，常见的做法有：

• 组织兴趣小组、读书会等；
• 技术分享交流会、代码评审会等；
• 重点工作复盘，即 case study 等；
• ……

第三类，关于工作实践。对于管理者来说，常见的做法有：

• 授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。
• 调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。
• 总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么。员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要。
• ……

你还使用了哪些具体的方法吗？欢迎给我留言继续交流。

接下来，我们探讨一个很重要的话题。你有没有发现这样的一个情况，对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。对于很多团队来说，并不缺少学习的机制，而是没有能够有效激发员工的学习动力。主动学习的员工总会是少数派，不只是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以有人说，“学习是反人性的事情！”

那么，作为管理者，你应该如何激发员工学习的动力和意愿呢？大体上可总结为如下三板斧：“推”“拉”“放手”。

所谓“推”，就是给压力，推着他们学。

1. 提出明确的工作要求。比如，在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。
2. 设置学习机制。也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
3. peer pressure。团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。
4. 惩罚。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。

所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。

1. 树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
2. 配备导师。有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题并快速融入团队。也许有的管理者会说，“我们团队氛围很好，新人来了随便问谁都可以。”而事实上，有名义上的导师，比没有指明导师要好很多，“找谁都行”，即意味着没有人对此负责。所以，请为你团队成员配备导师，新人导师最好是团队内的，而资深员工的导师，可以找团队外更资深的人。
3. 给地图。成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。这样，团队成员就有了学习和成长的方向，知道该往哪里使劲了。

所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。

1. 给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们去负责一些有挑战的工作。
2. 给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议。
3. 给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批，甚至是剥夺其做事的机会。

通常来讲，通过“推”“拉”“放手”，就可以激发很多员工的学习动力了，你甚至可以把学习和成长放入团队文化建设当中。当然，如果你要把学习作为团队文化的一部分，那就需要你自己首先有学习的“基因”。

最后，关于提升员工的能力，有两个信念特别重要。

第一是相信员工能力的差异性。即看到差异，重视丰富性。在工业时代，整齐划一、严格服从是团队管理的哲学；而在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值。创造力往往来源于差异的碰撞，所以作为管理者，你要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。

第二是相信团队能力的系统性。即欣赏差异，重视互补性。员工能力的差异，往往是他们对于团队的独特价值所在，管理者就是要像一位音乐指挥家一样，把各种优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。正如优势理论中所说的，所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。所以，作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看。

好了，对于如何提升员工的个人能力这个话题，我们就先聊到这儿。归结起来无非就是三个步骤：

首先，定义你所谓的员工能力；

其次，设计出一些可行的方法；

最后，激发员工的学习动力。

你还有哪些好的经验和体会吗？欢迎留言分享。