致敬经典! 平衡计分卡到底有没有用？

平衡计分卡作为一个已广为传播并有二十多年应用的经典方法工具，它和其它任何一个传播较广的方法工具：全面预算、KPI、项目管理、6西格玛、全面质量管理、IPD，……，包括战略工具波特五力、SWOT、BCG矩阵……等一样，作为一个成熟工具它是否有价值没什么可否定的，价值就摆在那里(成熟方法工具的基本特点是虽然每一个方法工具都必然有它的局限性，但一定从它的视角揭示了企业某方面具有一定普适意义的运行规律，并提供了相应工具帮助企业更好的掌握这个规律，从而产生价值。另外对于平衡计分卡是否仍适应当今数字时代，请另见笔者这篇文章：《卡普兰-诺顿的新理念：数字时代的第二代平衡计分卡》)，但能否发挥它的价值取决于你能否把这个工具和你的场景进行适配，适配的越好就用得越好些，适配不好就用得烂些，如此而已。

笔者作为中国战略地图与平衡计分卡领域的资深践行者，以自身体会就影响平衡计分卡适配应用的一些方面谈几点感受供阅者参考。（顺便说一句，今天的中国企业已日趋理性，各种方法工具对很多企业已逐步货架化，大多数能做到既不趋之若鹜也不盲目否认，而是适合用就拿来用而已）

如大家所知，任何一个方法工具要想获得最大收益需要用恰当的方式、由恰当的人、在恰当的时间、用到一个恰当的场景才能发挥它最大作用，道理很简单，因为任何一个工具都无法解决任何人、在任何时间、在任何场景里碰到的问题。

战略管理 VS 绩效考核：大家都知道，平衡计分卡有两种主要的应用定位，一是作为战略管理工具，二是作为绩效考核工具。从企业的经营管理而言，战略最终会落到绩效上，而绩效一定出发自战略，因此从理想的视角来看，无论定位为战略管理还是绩效考核，平衡计分卡都能发挥很大作用，但在现实中，定位为战略管理通常可比定位为绩效考核发挥更大的价值，因为从某种角度而言，战略影响的是企业的生死，而绩效影响的是企业的运行效率，但作为战略管理的实施难度也更大。并且从方法工具的可选择性而言，绩效考核可选择的工具多很多，但成熟的战略管理工具(注意：不是指战略规划工具，战略规划工具汗牛充栋)却少之又少，战略地图与平衡计分卡是目前最为结构化、系统化、体系化的一个战略管理工具，但任何事物都有双面性，正因为其结构化、系统化、体系化，使得平衡计分卡体系非常重，要真正深刻理解和全面掌握不容易，但一旦你能掌握，企业的战略管理水平就会有极大提升，并进而提升你保持某种战略优势的能力。

4个角度的KPI VS 图卡表：把 KPI按平衡计分卡4个角度简单分一分是最为简洁的平衡计分卡应用形式，这种形式因为几乎可以不用动大脑就能挂上用了平衡计分卡之名，而深受很多中国企业的“喜爱”，笔者目测中国50%以上的企业所谓平衡计分卡应用是这种情景, 这在一定程度上也可说对企业有那么一点点帮助，但这种应用方式其实对平衡计分卡无论从形式、还是实质内涵都缺少深刻理解。相比之下，如果能往前多走一步，能理解和基本掌握平衡计分卡的三个核心工具(简称“图卡表”)：战略地图(图)+计分卡(卡)+行动计划表(表)，即使作为绩效考核应用收获也会多很多，因为这些工具能帮助你更深入的理解业务的关键成因素，从而更准确的找到考核方向。但显然这比按4个角度对KPI分分类要难很多，这也是很多企业没能进一步应用平衡计分卡的一个重要原因。

图卡表 VS 闭环战略运营体系：理解和掌握图卡表三个工具本身就需要践行者付出相当努力，而这些工具在企业的经营管理过程中要想能发挥更好的作用，还需要嵌入或者帮助企业形成战略运营体系，形成一个以帮助企业实现经营目标为导向、帮助解决经营管理问题为根本的可以不断沉淀、不断自我修正的机制，然而这对很多企业更是难上加难，从这个高度而言，能成功用好平衡计分卡的企业就更是少数，笔者目测，在所有宣称用了平衡计分卡的中国企业中，目前也就最多10%到20%能成功上升到战略运营体系高度并进行有效运转，但这些企业标志着平衡计分卡在中国的实质应用，也是平衡计分卡最希望帮助企业形成的运行方式，他们从中获益良多，并且这些企业通常都是行业翘楚，这些企业之所以能成为翘楚往往也就是因为他们能干成这些难上加难的事。

与时俱进 VS 普适逻辑：平衡计分卡的构建基于一个它认为的企业价值创造的普适逻辑：企业最终的财务价值来自于为客户创造价值，为客户创造价值来自于企业能在满足客户需求的某些方面能比其他人做得更好，企业之所以能在这些方面做得更好是因为他能利用好有形资产的同时在信息化和数字化社会里，还能更好的运用好人才、知识、IT、文化等等无形资产，并以此逻辑作为基本范式提供了战略地图和计分卡等工具。企业要否应用平衡计分卡首先在于你是否认同它背后的这个基本逻辑，然后是你能否在这个逻辑基础上保持战略地图和计分卡的内容与时俱进，比如,战略地图的“内部运营”角度其基本结构是基于“价值链”模型构建的，而在数字时代，“价值链”进一步进化为了“价值网”“生态”等等，那么在开发战略地图时就不要只固化在“价值链”这个层次思考，而可进一步扩展到“价值网”、“生态”等层次思考你能在满足客户需求的某些方面能否比其他人做得更好等（通常这些主要是战略规划要思考的内容，战略地图主要是对战略规划要点的提炼和描述，但很多中国企业对战略虽然越来越被重视，但很多公司的战略规划其实是不太明确的，而战略图的开发可以倒逼企业进一步对战略进行澄清、思考和显性化，但战略图的开发本身并不能替代战略规划的过程）；

自下而上 VS 自上而下：平衡计分卡有人批评其是一个自上而下的工具，OKR有人热捧认为它能自下而上能激发员工活力。这纯属把工具和沟通过程混为一谈，老板直接把OKR给拍出来，再怎么说OKR是至下而上也没用，平衡计分卡的开发老板善于在每个节点充分让下属参与，自下而上也就自然融合其中。就笔者感受而言，中国能用好平衡计分卡的企业通常都是一个能有意识的做到把自下而上与自上而下进行有效结合的企业，这主要取决于领导风格而不是平衡计分卡工具。

高层 VS 中层：是高层发起还是中层发起往往对平衡计分卡的应用具有决定性影响。最理想的是由董事长/总裁亲自发起，他们发起通常会把平衡计分卡定位为一个战略管理工具，并能亲自参与其中，相对获得更大成功的概率较大。而如果是中层发起又是作为一个战略管理工具定位，除非中途能获得高层的实质性支持(所谓实质性支持不是单纯拨给预算，而是能亲自深度参与)否则多以失败告终，所以很多中层发起的所谓平衡计分卡应用往往简化为4个角度的KPI考核较为常见。

战略部（企管部等） VS 人力资源部：屁股决定脑袋，战略部发起的平衡计分卡项目通常作为战略管理工具定位，人力资源部发起的通常作为绩效考核工具定位。相比之下，战略部对业务的理解通常比人力资源部要深刻，因此战略部发起的平衡计分卡应用相对和业务的结合通常更好一些，但是如果战略部只是停留在战略层面，平衡计分卡应用会过于偏向中长期目标，和当下的结合不紧密，最终很容易导致平衡计分卡仍只是一个摆设。现在很多企业在调整部门职能把“战略-运营-组织绩效”三者放在一个部门一体化管理，这个部门有些称之为战略运营部、企管办、甚或直接叠加在总裁办等等，而通常由这类实现了三者一体化管理的部门牵头推进的平衡计分卡项目通常成功的概率会高很多。

稳定的操盘小组 VS 拼凑的临时小组：平衡计分卡的应用不只是一个导入阶段的一次性项目，而是需要固化到企业管理体系中并持续优化的一个长期行为。因此在企业内部由一个相对稳定的团队进行长期操盘，对持续提高平衡计分卡与组织的适配性具有重大影响。笔者经常见到一个企业由于内部的平衡计分卡推进团队人员不稳定而导致最终应用失败的现象常有发生。

规划发布 VS 年末刷新：现在企业的发展变化速度比较快，战略周期普遍在缩短，很多企业由以前做5年战略规划改为3年战略规划，无论是5年规划还是3年规划在规划基本确定后，导入平衡计分卡作为一个战略落地实施与管理的工具是一个比较好的时机。另外，很多企业在战略周期中的每年末通常也会进行战略刷新，刷新后通常也是一个较好的导入时间点。

创业阶段VS发展阶段：创业阶段的企业通常无需用平衡计分卡这类结构化程度高、体系比较重的方法进行管理，一方面因为创业阶段变化比较快，另一方面创业阶段的重点是在业务，管理只要没拖业务后腿则可弱化，当然如果创业团队对战略地图、平衡计分卡这些工具本身已比较熟悉，将其作为一个公司发展思考的沟通工具是可以的。而进入发展阶段或成熟阶段后，业务和管理通常需要两手一起抓，否则管理会逐步滞后于业务并进而制约业务的发展，而平衡计分卡作为帮助企业快速提升战略经营管理能力的工具可作为企业的可选项进入视野。

高层入职 VS 收购兼并：前文有谈到，平衡计分卡作为战略管理工具导入的最佳发起人是董事长/总裁，因此在一些企业当这些高层变更时，他们在入职后对企业的情境熟悉后，发起平衡计分卡实施也是一个较好的时机，这能帮助他们更快的在公司统一战略共识、落地新的战略意图等等(如果公司有主管战略的副总裁或总监，他们入职后也是发起平衡计分卡不错的时机)。另外一个是对于收购兼并的企业，在人员磨合基本到位后，也是发起平衡计分卡一个较佳的时机。

多元化集团 VS 单一业务企业：平衡计分卡实施比较多的是单一业务公司，但对于多元化集团也是一个非常好的落地战略管控型模式的工具。应用于多元化集团的难度通常比单一业务企业要大。另外，在集团层面开发平衡计分卡战略地图时，需要特别关注的一点是平衡计分卡战略地图的基本模板主要是基于竞争战略(业务战略)构建的，这与集团层面的战略有所不同，笔者帮助过数个从几十亿、到几百亿至千亿规模的多元化集团实施平衡计分卡，有些集团在笔者参与前自身也做过尝试，但通常抓不住多元化集团战略地图开发的要点，生搬硬套战略图模板，结果可想而知。多元化集团战略地图和单一业务企业战略地图的开发最主要关注的区别是核心价值创造流程的不同，这个不同会导致两者战略地图的开发会有极大不同。如果对平衡计分卡尤其将其作为战略管理工具还缺乏成熟的操控能力，先从单一业务企业或者SBU着手尝试相对更容易些。

业务部门 VS职能部门： 平衡计分卡在业务部门的应用通常比职能部门更容易取得效果。因为平衡计分卡本身是客户驱动的基本逻辑，业务部门通常都是直接对接外部客户的部门，是公司战略承接的主体部门，一方面客户价值点比较容易识别，同时可量化的衡量指标也比较容易设置。但其实，平衡计分卡的基本要素结构是“战略目标+衡量指标+行动方案”三者的组合应用，本质上，平衡计分卡是目标导向而不是指标导向的，其中的“衡量指标”并不是必须设置的。因此对于相对量化比较困难的职能部门，其实不必太纠结于指标的开发，能有合适的衡量指标就用，没有就通过“战略目标+行动方案”也能帮助到职能部门。另外，传统职能部门在实施平衡计分卡时，在当今数字时代要特别关注变化的一个部门是IT部门，在传统模式下，IT部门是作为一个后台职能部门支撑战略落地，而在数字时代，各行各业都在往数字化转型，此时的IT部门不仅仅是传统意义上的战略落地支撑部门，同时往往也是直接参与战略塑造的部门，在开发他们的战略地图与平衡计分卡时必须要正确的匹配这个定位的变化。

目标+手段VS能力差距：笔者在与很多企业(包括一些已具相当规模的近100亿营收企业)沟通时还常遇两种现象，一种是已经用了平衡计分卡，但把由于能力差距导致的目标实现不理想与平衡计分卡方法工具不好用等同起来；另一种是还没有用平衡计分卡并希望用平衡计分卡，但他自己并没有明确的意识到，而笔者通过沟通发现其心目中潜在的真正诉求是希望解决某方面具体业务能力的提升，如希望解决营销部门数字化营销不知道怎么做、组织型客户关系不知道怎么建、ToG市场不知道怎么进入的的问题，但由于这些部门又夹杂着目标不清晰、策略不明确等问题，因此他想到的是引入平衡计分卡。这两种场景都是由于对平衡计分卡作为一个方法工具体系到底能解决什么问题的认知不足所致。平衡计分计分卡本质上是一个目标管理工具，因此，如果你的诉求主要是想梳理、澄清组织各个层级的目标，平衡计分卡是一个很不错的选择；同时，平衡计分从结果到过程，从财务到非财务的逻辑结构，对你探寻实现目标的策略方向也是非常有价值的，比如你的目标是希望在客户层面“提升客户忠诚度”，而通过平衡计分卡在探寻内部运营层面(有些也称为内部流程) 的目标时，大家讨论认为公司客户忠诚度不足的原因除了产品品质外，客户关系也是一个重大影响因素，而公司的客户关系做得不好的一个主要原因是因为客户关系依赖于单个销售人员的散点状维护，没有形成和客户的全方位关系，因此在内部运营层面提出希望“与客户建立组织型客户关系”的目标，平衡计分卡的开发基本只是识别到这个程度。而具体如何建立“与客户建立组织型客户关系”，平衡计分卡这个方法工具本身不可能再为你提供具体的实现方案，这个具体的实现方案与实现过程其实就是另一种业务能力的培养和提升，因此，由于平衡计分卡中提出了“与客户建立组织型客户关系”但自身最后没做到，然后归结到说平衡计分卡没用，或者因为平衡计分卡不能再告诉你“与客户建立组织型客户关系”的具体方案，因此你说平衡计分卡这玩意儿还是没用，这都是对平衡计分卡的错误理解。简单总结一句，平衡计分卡帮助你梳理和管理的是“目标+策略性的手段”，而手段的落地依赖于你在平衡计分卡之外的能力。

结语：任何一个方法工具都有一个和组织的适配问题，随着中国改革开放40年的发展，越来越多的企业已走出方法工具的概念迷区，而是能回归到方法与组织的适配上进行甄选与持续优化，这也是部分中国企业开始走向成熟的标志，也希望平衡计分卡作为一种战略管理的经典方法能帮助到更多的中国企业提升自己的战略管理能力进而提升自身的战略优势，从而在风云变化的国内和国际市场占据有利地位。