在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实，HR只要把握住薪酬体系设计的“六大法宝”，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系，也就并非难事了。
一、确定薪酬设计的总目标
对企业来讲，薪酬体系绝对不是无缘无故改变的，任何管理措施都是为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。
不同的企业、在不同的发展阶段，以及面临不同的处境，薪酬设计的目标就不同，所以薪酬体系绝对不是固化不变的，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。
有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己的付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是平衡员工利益分配，稳定团队人心。
而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。
二、岗位分析与薪酬调研
岗位分析不仅用于招聘、绩效，还可以用于薪酬体系设计。
在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的，着重在岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。
薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估；外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。
具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行；外部调查可以利用招聘网站相关数据，以及同行打听等方式进行。
三、设置合理的薪酬结构
薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：
（1）基础工资类：如基本工资、职务工资。
从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。
它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。
（2）绩效类工资：如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红等等。
它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。
科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。
（3）福利类工资：
福利类工资是公司人力成本之一，但不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来，因为那是不合理的，福利类工资代表着企业对员工的投入与付出。
一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。
四、确定各种薪资标准
规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定？绩效薪资标准怎么定？福利类工资的标准怎么定？
（1）基础类薪资标准的确定。首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。
（2）绩效类工资标准的确定。有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。
（3）福利类工资标准的确定。没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。
五、编制薪资体系相关文件
完成以上几个步骤后，HR就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程，将薪酬设计系列标准流程进行规范下来了。其中至少要包含以下内容：
（1）薪资体系的目标与原则。
（2）薪资体系的适用范围。
（3）薪酬结构的组成与定义。
（4）各岗位的薪酬结构与组成。
（5）基本工资的等级评定方法与流程。
（6）基本工资的计算方式。
（7）加班的认定与加班工资的计算方式。
（8）绩效工资的计算方式
（9）各岗位福利与补助标准以及相关规定。
（10）各类有薪假期标准以及休假规定
（11）工资的发放时间与程序。
（12）工资核算有误的申诉与处理流程。
（13）公司绩效管理体系相关制度。
（14）公司绩效考核相关表格。
（15）公司各岗位职等职级明细表。
（16）公司职等职级基本工资标准明细表。
（17）岗位胜任力测评表。
六、进行薪酬（套改）测算
运用了前五个法宝，可以说已经完成了整个薪酬体系的框架，下面就需要将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。
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