一山不容二虎？双CEO模式是企业管理的“毒药”吗？

本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：沈凯杰，编辑：彭海燕，头图来自：视觉中国

公司内部权力制衡是公司治理的关键因素。传统公司治理多为单核心，具备独立、果断特质的强势领导是内部权力分配的重要一环，它不光保证组织内部不会过度内耗，也符合 “一山不容二虎”朴素管理期待。在公司治理中另一种特殊的制度即是双核心或者说是联席首席执行官模式（co-CEO），它在初创企业或者合并企业较为常见。

在这种模式下，双核心领导人往往具有不同的性格特质和资源禀赋，公司根据二者特点进行内部权力、工作职责的切分。2019年初，发生在比特大陆联席首席执行官吴忌寒和詹克团之间的权力斗争让双核心/联席首席执行官模式（co-CEO）的讨论进入舆论视野，而快手科技在一个月之前公布的管理变动更是为双核心/联席首席执行官模式（co-CEO）的讨论“添了一把火”。

一、双核心模式的末路？

10月29日，快手公告管理层变阵，调整了坚持多年的双核心模式，确认宿华不再担任CEO职务，但将继续担任董事长、执行董事、薪酬委员会成员；CEO职务将由公司联合创始人，执行董事兼首席产品官程一笑接任。

2013年在五源资本的撮合下，宿华加入快手，与程一笑一同创业。二人根据各自特点确定了企业内部的管理分工：程一笑侧重业务端，负责产品、电商、游戏等部门；宿华侧重外联及内部管理，负责投融资、海外市场、政府及公共关系、职能管理。双核心的模式在快手发展过程中充分发挥了二人的长处，程一笑深耕产品，宿华帮助快手解决投融资、内部管理和团队建设等问题。

2018年初，快手宣布日活破亿，一年后，日活破两亿，2020年2月登录港交所成为短视频第一股。但是双核心模式带来的高层管理意图多变确也影响了快手的发展效率。2020年年中，快手资深员工一篇《谈谈我司的病》把程一笑和宿华的较劲放到台前，也点破了“消失的老板”这一层窗户纸。一年多后，一纸公告宣布的管理层变阵可以看作是对内部员工和外部投资者担忧的反馈。

无独有偶，全球科技市场上的三巨头Oracle、Salesforce和SAP也都在近两年相继宣布放弃双核心模式/联席首席执行官模式（co-CEO）。

Oracle（甲骨文）2014年施行联席首席执行官模式（co-CEO），宣布由萨夫拉·凯芝（Safra Catz）和马克·赫德（Mark Hurd）共同管理公司。但当马克·赫德在2019年10月因病去世后，空缺出来的联席首席执行官（co-CEO）职位便一直没有任命，兼任首席财务官的萨夫拉·凯芝成为了Oracle唯一的首席执行官。

虽然坊间一直认为公司创始人兼CTO 拉里·埃里森（Larry Ellison）将会接任联席首席执行官（co-CEO）职位，但在2019年12月的公告中拉里·埃里森明确表示了不会接任也不会再任命联席首席执行官，运行5年的联席首席执行官模式（co-CEO）在Oracle正式终结。

马克·贝尼奥夫（Marc Benioff） 是 Salesforce 的创始人、董事长兼CEO。2018 年 8 月，他任命基思·布洛克（Keith Block）为联席首席执行官（co-CEO），以提高二人整体的工作效率。在二人的角色分工上， 贝尼奥夫是 Salesforce 的代言人，布洛克则更多地承担后台管理角色。布洛克成为联席首席执行官（co-CEO）后，Salesforce经历了巨大的增长。

但布洛克在2020年初因同资深CTO 斯蒂夫·谭（Steven Tamm）观念相左而离开公司，联席首席执行官模式（co-CEO）在salesforce宣布破产，前后共施行18个月。

SAP则不止一次施行过联席首席执行官模式（co-CEO）。2010年SAP任命孟鼎铭（Bill McDermott）和施杰翰 （Jim Hagemann Snabe）为联席首席执行官（co-CEO），该模式运行到2014年因施杰翰调任SAP监事会而终止；之后五年，SAP由孟鼎铭单人掌舵。

直到2019年孟鼎铭在股东方埃利奥特管理公司（Elliot Management）的压力下宣布辞去CEO职务，SAP重启联席首席执行官模式（co-CEO），任命由詹尼佛·摩根（Jennifer Morgan）和柯睿安（Christian Klein）共同接任联席首席执行官职务。作为新一代的联席首席执行官，二人起初被寄予厚望，但仅6个月后，因突发的新冠疫情，詹尼佛·摩根宣布辞去co-CEO职务。

双核心模式/联席首席执行官模式（co-CEO）在多家领先公司的落幕似乎有其必然性。该模式给公司治理带来的困难显而易见。其容易导致的问题包括但不限于政出多门，高层决策矛盾影响执行效率；高层决议延续性易受挑战，联席CEO间相互监督的关系导致决策容易被推翻；组织与团队协同难度陡增，汇报给不同CEO的团队间的合作不易顺利推进；企业文化不明，公司缺乏精神领袖等。

甚至有研究发现当高权力动机的人在同一个组织中工作时，组织中会产生破坏性的权力博弈，而这将显著影响组织绩效。这些因素无疑都指明双核心模式/联席首席执行官模式（co-CEO）行将进入“穷途末路”。

二、双核心模式并非公司管理的“毒药”

但是，双核心模式或者说是联席首席执行官模式（co-CEO）带来的缺点是不是无法调和呢？这种管理方式还有可能选择么？

事实上，成功应用这种模式的企业也并不少见。2020年7月，奈飞（Netflix）宣布任命首席内容官泰德·萨兰多斯（Ted Sarandos）为联合首席执行官，与原首席执行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）共同负责公司事务；同年，中国平安宣布聘任姚波出任公司联席首席执行官，与谢永林、陈心颖共同形成集体领导团队；2017年，中芯国际聘请梁孟松为联席首席执行官与原CEO赵海军共同领导中芯国际，该模式延续至今。

同时，根据《财富》（《Fortune》）杂志的跟踪调查，1997年财富1000强企业中即有6对联席首席执行官；2000年，财富500强中有15对联席首席执行官；到2019年，财富1000强公司中有13家采用了联席首席执行官模式。并且采用联席首席执行官制度的财富1000强企业在1997年-2019年的年均总回报率为28%，是同期标普500企业总回报均值的2倍。

可见应用“双核心”模式或者说是联席首席执行官模式（co-CEO）并不是公司管理的“毒药”，甚至这种模式有着其他模式不具备的优势：

1. 充分发挥双核心/联席首席执行官的优势和特长

比特大陆联席首席执行官詹克团分管芯片设计，吴忌寒负责数字货币业务。詹克团带领技术团队研发的“蚂蚁矿机”一度占领全球70％的数字货币ASIC矿机市场。而吴忌寒则被认为主导了比特币最有名的一次“分叉”。

2. 分担工作压力

以奈飞为例，提拔泰德·萨兰多斯成为联席首席执行官的目的之一就是为了分担原首席执行官里德·哈斯廷斯的管理压力。采用联席首席执行官制度让萨兰多斯能有更多精力专注于奈飞的内容生产，并监督公司庞大的原创节目和娱乐产品，而哈斯廷斯也将获得时间专注于公司的整体战略和技术。

3. 以组合形式，面对时代挑战

在对150000名领导者和795家投资机构进行调研后，光辉合益发现合作协同和信任他人是不可或缺的能力素质项。传统胜任力模型中的独立、进取、果断和控制则与企业整体绩效表现的相关性逐渐减弱。在VUCA时代，商业成功对领导者的要求变得非常复合且多变，恰能找到各方面都完美契合的领导人固然很好，但以组合形式共同面对多变的市场环境无疑也是一种可以尝试的策略。

4. 弱化领导力风险

常见的领导力风险有独立专断、冒险性、不可预测、完美主义等。“双核心”模式或者说是联席首席执行官模式（co-CEO）通过首席执行官相互之间的制约监督能够减少领导力风险的出现，减少企业的脱轨风险。

三、如何建立良性的双CEO模式？

双核心/联席首席执行官模式并不是一种不可尝试的公司治理制度，从市场数据看这些采用过双核心/联席首席执行官模式（co-CEO）的公司的业绩表现并不糟糕，国内外也都有成功应用的案例，同时它还有很多单核心模式下无法实现的优势。

公司治理模式的选择并不是企业绩效表现的决定性因素，重要的是企业应该在适合的发展阶段选择适合的管理方式。而对于践行双核心/联席首席执行官模式的企业，在执行前或者执行中有以下六条建议供参考讨论：

1. 根据企业特点灵活应用双核心/联席首席执行官模式（co-CEO）

根据马凯特大学（Marquette University）教授Matteo Arena的研究，市场往往对初创的家族企业或者合并企业采用联席首席执行官模式有较好的反馈。比如美团与大众点评在合并初期设置联席首席执行官，独立负责相关业务，稳定内外部信心。

2. 阶段性地施行双核心/联席首席执行官模式（co-CEO）

双核心/联席首席执行官制度往往适用于特定的发展场景，诸如企业合并初期，市场环境高速波动期或者人才断档期。企业需要时刻根据发展条件判断是否需要施行联席首席执行官制度（co-CEO），以及维持此制度的时间。根据《财富》杂志的统计，财富1000强平均co-CEO的任期为2.1年，短于财富500强企业CEO的平均任期4.9年。

3. 注重统一、匀质的企业文化的打造

企业文化组成中有五大核心要素，分别是企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。相比于单核心模式的公司，双核心模式公司需要在统一价值观与推出共同认可的英雄人物上保持一致。

价值观是驱动决策和行动的深层标准。双核心模式下的公司需要找到双方价值观中契合的部分，并把它总结后推广至公司各个层级。英雄人物是企业文化灵动的样板，它以具体的形象体现企业文化精髓。在单核模式公司，英雄人物与公司一把手往往合而唯一，在双核模式公司，管理团队需要思考如何打造英雄人物来推进形成渗透各个层级的企业文化。

4. 明确双核心/联席首席执行官（co-CEO）的角色定位与权力范围，且向员工清晰地传达

清晰划分角色定位和权力范围一方面是为了明确相关事项最高决策权的归属，另一方面也是为了避免出现“共同负责，无人担责”情况的出现。同时，相关信息的传达向各层级的员工进行清晰地传达，避免员工无意义地陷入“多头管理”困局。

5. 提前确定双核心/联席首席执行官（co-CEO）观念相左时的问题处理、推进办法

当决策内容以任务为中心时，各管理角色能够通过明确界定的职责边界来判断权责归属。但当高层面临的是以问题为导向的问题时，采取什么解决方案，各管理角色承担什么样的权责便有可能存在模糊地带。采取双核心/联席首席执行官（co-CEO）模式的企业需提前明晰当企业进入未知领域时的运行方式，尤其是提前确定双核心意见相左时组织如何前进这一极端问题。

6. 保证双核心/联席首席执行官（co-CEO）及时、坦诚地沟通，减少因信息差带来的龃龉

向其他人阐述自己做决策的背景和思考过程可能并不符合高层级领导，尤其是首席执行官层级的领导者的习惯。但只有高频次，全方位的沟通才能在双核心模式下尽量避免因为双方信息差而导致的矛盾。

再者，根据光辉合益的领导力素质调查发现，核心领导者的协作能力与建立信任能力与企业整体绩效高度相关。提升领导者的沟通意愿并通过机制固定沟通方式都是可以提高企业成功应用双核心模式成功率的做法。

本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：沈凯杰，编辑：彭海燕