鲍尔默，真的是最“失败”的微软CEO吗？

本文来自微信公众号：极客公园（ID：geekpark），作者：沈知涵，头图来自：视觉中国

7 月 28 日，微软发布 2021 全年财报，全年营收相比去年同期增长 18%，净利润同比增长 38%。创立 46 年后，作为老牌巨头，微软的增长依然稳健——“大象”依然在起舞。

就在一个月之前，微软成为继苹果之后，第二家市值突破 2 万亿美元的上市公司。全世界的掌声都献给了现任微软 CEO 萨提亚·纳德拉，凭借 Azure 云计算平台季度同比 50% 以上的增长，微软在其任上 7 年内股价暴涨 6 倍。微软甚至打破先例，将董事长和 CEO 双重王冠戴在了这位“金童”的头上。

有意思的是，很少有人看到，在纳德拉“重振微软”的高光背后，其实站着一位为老牌巨头“重启”按下开关的“老船长”——史蒂夫·鲍尔默。

作为前任微软 CEO，“掌印”十四年的鲍尔默最为人熟知的只有两件事：一是在开发者大会以及 NBA 赛场的“咆哮帝”人设；另一件则是成功让公司“踏空”整个移动时代，顺便拖死了同样老迈的诺基亚。

一直以来都被网友揶揄的微软前任 CEO 鲍尔默，到底是确实无能，还是被人们低估了？他给今天勃勃生机的微软，到底留下了些什么？

巨头的惯性

史蒂夫·鲍尔默大概是“最惨”的 CEO。

一个 CEO 卸任的时候最尴尬的，可能就是市场的掌声。2013 年当鲍尔默将一年后卸任 CEO 的消息传出后，微软股价大涨 7.3%，创四年来的最大涨幅。这看起来有些难以理解，鲍尔默在 2000 年 1 月升任为 CEO 后的十四年间，他让微软的年营收翻了近四倍。但是股价从未复苏，市值一直在 3000 亿美元左右徘徊。

1980 年，鲍尔默在盖茨邀请下加入微软。他的功勋就此一直陪伴着这家公司的成长。他先帮助微软买下操作系统产品 QDOS，随后 QDOS 被包装成微软自己的 MS-DOS，授权给 IBM。这个举动颇为重要，几乎奠定了之后微软在操作系统上的统治地位。MS-DOS 不仅成为 IBM PC 的默认操作系统，还向其他兼容机厂商授权。鲍尔默用每个拷贝 5 美元的策略快速提升微软在开发者和使用者心中的依赖度。

看到苹果 Macintosh 的图形用户界面的盖茨也在内部开启 Windows 研发。只不过 Windows1.0 和 2.0 并不成功，挺身而出的鲍尔默在主管 Windows 开发时，发现这款产品远远落后于进程，承担了巨大压力。直到 1990 年，Windows3.0 面世，几个月追回 IBM OS/2 多年以来的销量。

随着信息产业的重心从大型计算机转向 PC 硬件和软件公司，1996 年即便一年的营业额还不及 IBM 一个季度，微软市值却首度超过 IBM。根据当时统计的数据，Windows 占据 86.3% 桌面操作系统。

彼时，这家带着浓厚技术底色的公司需要销售力量巩固市场地位。“随着微软在 80、90 年代革了个人电脑的命，微软的销售部门在规模和重要性上都有所增长，无论在公司园区还是行业会议上，鲍尔默那闪亮的光头、魁梧的身材和洪亮的声音成为一种标志。用微软的话说，微软员工要么是 Bill guy——技术人员，要么是 Steve guy——销售和营销人员。”路透社写道。

微软过去的成功可以总结为：PC 时代，操作系统是连接操作者与电脑的接口。垄断了操作系统，相当于牢牢把握软件生态链的上游，所有应有软件都依仗它。

不过明眼人史蒂夫·乔布斯，当年却很独到的总结了微软为什么衰落，“这样的公司干得很好，他们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为他们是改写收入数字的人，而不是产品的工程师和设计师。”

有人说这是在影射鲍尔默。但实际上，乔布斯是在说：这是比尔·盖茨这个创始人的选择问题，他对 CEO 的选择决定了微软的衰落。

不过从比尔·盖茨这一边来看，鲍尔默作为 PC 时代带着微软持续发展的人，在业绩上没有什么值得挑剔的东西。很好的实现了比尔盖茨给他的使命——把 Windows 系统的价值“做到极致”。

起初几年，华尔街爱微软超过苹果，比起总是推出新项目的苹果，鲍尔默领导下的微软，更稳定，能够呈现好看的报表。即便在 2008 年金融危机下，强劲的营收让微软在信贷极度紧缩的情况下拥有足够多现金。备受好评的 Windows XP、Windows 7、Office 2013 等软件均在鲍尔默执掌之下推出。2006 年，Windows 操作系统拿下 96.97% 的市场，其中 Windows XP 份额 86.80%。

盖茨和鲍尔默CEO任期各自主要产品成就 | 图片来源 CNN

但就像硬币的两面，过分注重营收数字的增长，导致对于 Windows 操作系统和 Office 办公套件两大产品过于偏爱，一而再再而三错失发掘新技术的机会。

其实 1998 年，微软内部曾经开发出一款触摸屏电子书阅读器，后被取消的原因是“不像 Windows”。对于惯性的摆脱并不容易。2012 年的 CES 上，当鲍尔默被问到，“微软下一步会怎么走时”，他回答“总之在微软，没什么比 Windows 更重要的了。”

但世界在变化，时代在变化，鲍尔默真正的“失败”，恰恰在于他专注于把 PC 时代进行到底，而应对一个全新的移动时代到来，他却觉醒太慢了。

2001 年，苹果推出 iPod。两年之后微软内部才想说去抢夺这部分市场。消息传来不少业界人士都预言苹果要受到重大挑战，结果等到 微软的音乐播放器 Zune 真正推出已经是 2006 年了。没有产品创新、价格优势和窗口期，Zune 只拿了 4% 市场份额，而 2009 年数据，相比之下 iPod 占了 71%。这个黑梗，甚至被美剧《生活大爆炸》当成了笑点，一直用到今天。

就在 Zune 推出的 45 天后，第一代 iPhone 发布了，鲍尔默当时判断：不会闹出多大动静。

五年之后，苹果公司单单 iPhone 的营收就超过微软整体销售额。

鲍尔默也公开表达过惋惜。他在 2017 年一次采访中说道，“我太慢了，没有意识到对新功能的需求，尤其在硬件方面。”前微软全球资深副总裁沈向洋也曾回忆过一个他和鲍尔默共事时候的细节，那就是对硬件决策真的很纠结。

“很多年，公司里面非常痛苦的一个决定是到底要不要做硬件。鲍尔默有次开会讲，昨晚回家想清楚了要做硬件，第二天睡醒一想，唉，还是不能干。”

鲍尔默不是个非理性的人，甚至有点“知耻后勇”的决绝。意识到要错失移动互联网船票之后，微软不是没努力过。2010 年微软推出 Windows Phone，在 iOS 和 Android 已经发展的 3 年后。2013 年，同样落后于智能机时代的诺基亚推出了搭载 Windows Phone 8 系统的 Lumia 520 手机。在苹果的 iOS 和谷歌的 Android 两大系统已经平分移动市场的情况下，人们对微软的 Windows Phone 8 系统给予了厚望。

为了加深合作，已经意识到这个时代不能错过的鲍尔默，甚至已经准备好全盘收购诺基亚。然而关于这个想要“亡羊补牢”的并购，在纳德拉的回忆中“遭到微软董事会的反对，因为实在找不到人们需要第三个手机生态系统的理由。除非改变游戏规则。”

其实几年前，不同观点和撕裂已经在内部发生。2008 年全球 PC 出货量下滑严重，相反智能手机出货量呈现上涨。也是 2009 财年，微软首次出现财年收入同比下降，直接印证了 PC 市场的饱和，而公司又没有找到其他新的经济增长点。

持续低迷的股价和落后于移动时代让董事会忧虑不已。比如董事会认为 iPad 等设备对传统 PC 造成极大威胁，但鲍尔默又不认同将手机操作系统直接移植到平板电脑上等一些冒进做法，他承担着公司面临多方竞争压力，又不能迅速找到出路的巨大压力。

2011 年有消息称，董事会在一些前沿领域动作缓慢的情况下，促使鲍尔默对高层进行调整，甚至显露出更加极端的措施也许是更换 CEO。

而鲍尔默关注的则是坚持要收购诺基亚“赌上一把”。最终在董事会不同意的情况下，愤怒的鲍尔默以离开为“要挟”迫使董事会进行了让步。

事后看来，这个收购动作没有改变游戏的结局。换来的却是原本计划 2017 年离任的鲍尔默，选择在 2013 年“提前宣布退休”。

鲍尔默在微软的历程，堪称完美地完成了属于他的时代任务，但也完美错过了不属于他的时代机遇。

Be bold. But be right

鲍尔默并不是“最差”的 CEO。

很多微软的问题不是在鲍尔默接棒的那一刻才出现的。错失移动互联网这件事，微软当时的情况也确实更加复杂一些。因为 1995 年与网景 Netscape 的浏览器之争，团队在 Windows 系统中集成 IE 浏览器来应对。虽然 IE 成功占领了市场，却为微软招来了反垄断调查。

面临来自美国联邦政府、美国 40 个州，许多竞争对手的指控，微软差点被拆分。尽管比尔·盖茨想斗争到底，还在法庭上对反垄断官员的问询嗤之以鼻。鲍尔默却认为是该让事件平息，让公众目光回归微软业务本身。尽管如此，微软还是因为反垄断损失数十亿美元。

因为反垄断，微软开始变得谨小慎微，盖茨也在事后回忆，这次事件影响了公司之后在移动领域的探索，“我们当时就差那么一点，我太受反垄断案的分心了，搞砸了移动操作系统，我们只晚了三个月。”

鲍尔默的确经历了微软最默默无闻的十年，这并不能完全归咎于他。有网友总结鲍尔默的任期分为三个阶段，第一个阶段，鲍尔默疲于处理反垄断，经济问题和负面新闻；第二个阶段，微软进入恐慌期，落后于领跑的对手而且需要一连串疯狂的追赶措施来补救；第三个阶段，2012 年发布的产品让人有“微软终于回来了”的感觉，至少可以看见这位 CEO 在努力。

鲍尔默是个称职 CEO 的最重要一点，就是在离职之前，恰恰是他为微软接下来向云计算平台的转型按下了开关，并发掘了下一任掌舵人纳德拉。

在亚马逊和谷歌相继推进云计算之后，2008 年鲍尔默也公布了微软的云服务“Windows Azure”。他并非只是“销售”，在努力保护盖茨的“遗产”时，他也有着面向未来更为长期的打算和规划。

微软内部对于拥抱云计算的感知更早。2008 年的某一天，鲍尔默给纳德拉打去一个电话，希望他领导在线搜索和广告业务（也就是后来的必应），这是微软最初对云的尝试之一。2011 年，纳德拉又被调任负责 STB（服务器与工具事业部，后来发展成为云和企业级业务部）。

从那时开始，鲍尔默就在内部搜罗优秀的云计算人才。直到 2010 年，微软在全球大约有 40,000 名员工从事软件开发，其中大约 70% 专门从事云相关的工作，当时的鲍尔默在华盛顿大学发表了演讲，称“未来微软要 All in 云计算。”2010 年，微软首次发布了基于云计算的 Office 套件——Office365，开始微软产品线的云平台搭建。

微软在纳德拉指挥下能够及时掉转船头，鲍尔默时期对于云计算的积淀起了很大作用。虽然早期鲍尔默的云端转移战略并未取得立竿见影的效果，真的很大程度上是新技术的开展在“老化”的组织面前，遇到巨大摩擦力。如此巨大的惯性面前，让一个参与了塑造这个惯性的“老 CEO”，从自己开始改天换地，也确实太虐了。

2008 年起，对标亚马逊 AWS 的 Azure（代号为 Red Dog）在 STB（服务器与工具事业部）孵化。纳德拉很快发现问题，STB 为了追求局部效应，沉湎于服务现有客户，排斥云服务这个新鲜事物，Red Dog 团队被边缘化，被 STB 领导层忽视。后来负责人在离职邮件中写道，“一个无可辩驳的事实是，在任何人一家大型组织，任何艰难的转型都必须从内部突破。”

鲍尔默作为第三十号员工加入微软，待他离开，微软已经是一家员工体量达到十万人的大公司。作为一家公司的实际掌舵者，最不想看到的结果就是组织过于庞大而变得缓慢平庸，由此错过机会。

纳德拉曾在《刷新》中提到当时的组织问题，非常现实的问题是当时的微软对于技术的突破已经囿于组织上的缺陷。留给纳德拉的是一个庞大老化的组织，各部门的优势未能整合到一起，他们各自为战。然而这种变革必须从上而下。

“他告诉我要丢掉过去，他比任何人都清楚这家公司需要改变。”纳德拉说，鲍尔默是这么向他嘱托的。

如果穿越历史回到 2013 年，董事会不断督促他快速行动的压力、收购诺基亚这种最后一搏的赌博，和微软内外对自己领导下推动改变的怀疑，以及事实上业务创新的不顺利……这一切都可能最终到让鲍尔默到达了一个“临界点”——接受他不再是带微软继续走下去的“最好人选”。

当鲍尔默实现了属于他的时代任务，在不属于他的那个时代里，他能留下的最大功德就是尽快把微软交给匹配那个时代的人，并做好所有他该做的——把一个组织的惯性和自己一起拆掉。

卸任前夕，鲍尔默宣布重组计划，执行“设备与服务”（device and service）战略。设备代表硬件，服务代表云。其实这跟他在华盛顿大学表达的并无二致。“PC 已经不像五年前的 PC，这跟云有很大关系。手机也不像五年前的手机，未来五年肯定也会不一样。”

微软的硬件最终算不上取得大成，但微软的“云化”却结出了硕果。没有鲍尔默这个对历史惯性的最后“断舍离”，也不会有纳德拉可以拿着苹果手机上台，然后坦然面对台下的哄笑说“我很骄傲，这里面装着微软所有的产品”。他让微软的价值，超越了所谓的软件还是硬件的纠结，升华到了“云端”。

“鲍尔默种下了很多种子，都是正确的战略举措。”一位分析师说道，“真正不同的在于执行，纳德拉确实得以让这些种子生根发芽。”

“交棒”时刻，鲍尔默对纳德拉说了一句话，Be bold. But be right（要大胆、更要正确）。按照鲍尔默的画风，他一手拍着纳德拉肩膀，一手握拳的那个劲头依旧跃然纸上。不过这句话，似乎也是对他自己过去十四年的复盘，一半依旧昂扬，一半不掩反思。

但终归，他没什么遗憾。

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