滴滴和Uber会再次面对面吗？

首先，最大的难点就是如何迎合国内监管。当前网络安全部门调查滴滴，增强对其数据安全的监管并建立更严格的标准，短期来看是给滴滴带来了困难，但长期来看却是对 Uber 的巨大限制 。Uber 重回最好的办法就是跟本土的美团、高德打车等进行结合。

其次，国内出行市场的竞争是地狱级的，滴滴厮杀多年，几乎没有像样的对手，美团和高德占据的份额都很少。国内市场是滴滴的基本盘，也是滴滴市值的支撑点，Uber 重回的最大意义就是锁死滴滴增长。

但是，Uber 当前主要方向是盈利，没有再打烧钱大战的欲望，如果不是万不得已，绝对不会做重回中国的选择。

甚至可以说，滴滴和 Uber 是否还有一战，不取决于 Uber，而取决于滴滴。毕竟，滴滴出海已经打到了 Uber 的核心地带。

滴滴国际化

2020 年 4 月，程维公布了“0188”战略，即 3 年内实现全球每天服务 1 亿单；国内全出行渗透率 8%；全球服务用户 MAU 超 8 亿。

在国内市场已经饱和的情况下，滴滴每日仍然只有不到 6000 万单，所以剩下接近一半的订单量量都必须得从海外获得。

滴滴正在走一条相对激进的国际化之路，这件事显然动了 Uber 的蛋糕。

现在来看，滴滴的出海之路大抵是这样的。

首先，2018 年之前基本是投资布局。在滴滴与优步的大战中，程维在危急之际，想到了一条“打章鱼”战术。滴滴被动出海，拉着自己的投资方，一起在美国投资了 Lyft，在东南亚投资了 Grab、在印度投资了 Ola，将 Uber 逼退的同时，也开启了滴滴的国际化之路。

尤其是美国之外的市场，在前面三家投资做完后，滴滴又先后投资了欧洲的 Taxify、迪拜的 Careen、巴西的 99 等公司。

程维曾经引用过一句话：“亚历山大来过莫斯科，拿破仑来过莫斯科，希特勒来过莫斯科，但谁都没有征服过莫斯科。”

这句话背后其实还有一句国内互联网圈的俗语“ebay 来过中国，Google来过中国，亚马逊来过中国，但谁都没有拿下这块领地。”

东南亚、中东、拉美的互联网公司在本土也没有赢过美国，而中国的互联网公司则从来没有输过。

滴滴在给他们带去资本的同时，也总是给他们灌输抵抗 Uber 的信念。后来，马来华人陈炳耀领导的 Grab 果然击败 Uber，让 Grab 成为了东南亚最大的独角兽公司。

2018 年之后，滴滴才亲自下场，最先是从人力资源较为便宜的发展中国家和地区入手。

当年 1 月，滴滴收购了巴西最大的网约车 99，在圣保罗、里约热内卢开展智慧交通业务，仇广宇担任 CEO，也担任整个拉美地区的总负责人；仇广宇虽然是摩根士丹利、贝恩资本等投行出身，但是对 Uber 作战经验丰富，之前负责滴滴专车业务时，一直冲在滴滴 Uber 竞争最一线，亲自操刀过各种打 Uber 战法。

4 月滴滴进军墨西哥，在托卢卡推出滴滴快车。

在此之前，Uber 在墨西哥占据的市场份额已经接近到 90%，收入贡献巨大。

滴滴到来后立刻开打补贴战，在用户端搞低价，在司机端搞奖励，抽佣比例也降到 10%，比 Uber 低了 15 个百分点，甚至试图直接将司机服务中心与优步放在一栋大楼，最后因对方阻挠作罢，不过迁移地址也在优步旁边街区，这样做的直接结果是滴滴门前应聘的司机大排长龙，优步则门可罗雀。

不过出行市场是一片险地，最大的特点就是易攻难守。

我们可以算笔账：用一个不那么严谨的视角来看，出行大战就是补贴大战，如果一片市场的原占有者拥有 90% 的份额，进攻者新占 10% 的份额，那么进攻者每补贴 1 元钱，防守者就不得不花费 9 倍的代价来对齐。

从成本一点来看，在份额平均之前，进攻者总是处于优势中。这种战争的唯一打法就是“步步为营”，避免大决战，在每块市场单独作战，形成优势后再开辟新战场，逐步渗透。

滴滴尤其清楚这点，在实现 30% 份额目标后，就将价格都拉到和优步同一水平，之后便靠改善服务和运营吸引客户，滴滴始终保持着主动权。

正所谓“宁失一子，莫失一先”，滴滴既不恋战，也不攻城，站稳脚后立刻挥师南下，先后进军智利、哥伦比亚、秘鲁、哥斯达黎加、巴拿马、阿根廷等数十个国家的网约车市场，在拉美几百个城市的网约车市场都吃掉了 Uber 的部分份额。

团队上，相对于 Uber 喜欢的特种兵式作战，即一个城市 3 名员工，遇到大事呼叫后台支援；滴滴选择了与当地深度融合，在拉美建起了 1500 人的运营团队，其中 90% 为本土员工。

拉美模式成功后，滴滴又转战澳新、欧洲、非洲等地市场。

2018 年 5 月，滴滴开始在墨尔本运营，之后又在 10 月宣布在墨尔本设立总部，管理澳大利亚和新西兰的滴滴运营。

在此之前，Uber 已经用了 6 年时间教育市场，应对法规，终于将澳新变成了一片市场稳定、客单价高、法规友好的盈利地区。

滴滴登陆后迅速占据了 14% 左右的份额，在墨尔本、悉尼、堪培拉、布里斯班等 28 个城市拥有 7.5 万司机和 150 万活跃用户，滴滴在吉朗试运营时甚至被当地报纸称为“诺曼底登陆日”。

滴滴在欧洲的拓展大体是从东往西，从北往南，东欧的俄罗斯排在前列。

不过，滴滴又遇到了当年 Uber 的困境：打车在很多国家是一项轻奢服务，平台方通过补贴就能吸引更多用户，然而俄罗斯作为资源大国，打车本来就是一件很便宜的事，国际大公司根本没有打价格战的空间，甚至连本土第一的 Yandex.Taxi 也只能占据 27% 的份额。

2014 年 Uber 进军俄罗斯，但也就只坚持了 3 年就草草收场。

滴滴在俄罗斯开出的抽佣只有 5%，但任然无法吸引到足够多的司机，勉强开城后，只能看精细耕耘的结果。

从这里，我们可以大体看出一个趋势，Uber 的优势在技术和系统支撑上，但是本土化能力还是弱于滴滴，所以滴滴总是能从 Uber 那里抢到份额。

滴滴摸着 Uber 过河，Uber 能吃的地方滴滴也能吃得下，Uber 啃不下的地方滴滴很难下嘴。

近期，滴滴已经成立了负责欧洲市场的团队，将会服务包括英国、法国、德国在内的广大西欧地区，招聘程序也在欧洲启动，

如果滴滴继续加大在欧洲的进攻力度，Uber 在海外市场的核心利益将会受到巨大威胁，到时候即使面对重重困难，Uber 在 2023 年重回中国也不是没有可能。

Uber 做外卖

但是没有卡兰尼克的 Uber，是否还有战斗力呢？Uber 的外卖业务证明了职业经理人们实力。

事实上，Uber Eats 最初也是卡兰尼克的想法，在 Uber 备受资本追捧的年月里，很多人认为他会超过Google、Facebook，原因之一就在于他的 Ubereverything 的构想，货运、快递、外卖全都在他的射程范围内。

2014 年，卡兰尼克在香港包下总统套房指挥与滴滴大战之时，Uber 在洛杉矶开始尝试一项名为 Uberfresh 的食品配送业务，主要是为用户提供午餐晚餐的套餐服务，谁能想到这成了 Uber 后来的救命稻草。

2015 年 12 月，Uber Eats 作为独立应用被正式推出，进入了急速扩张期，开始在各个城市扩张销售团队，事实上这时候美国的外卖应用 Postmates、Grubhub、DoorDash 都已经做得很大，但是 Uber Eats 仍然有自己的优势。

一方面是技术运营积累，Uber 在网约车上耗资巨大进行的测绘城市、规划路线全都被二次利用；另一方面，Uber 天然拥有庞大的送餐群体，200 万名 Uber 司机可以就是最好的外卖小哥；再就是生态支持，对于很多没有车的送餐员，他们甚至可以直接骑行 Uber Bike 进行短距离送餐。

从这个角度来看，网约车业务似乎与外卖业务天然耦合，滴滴其实也是这么玩的。

2017 年 2 月 14 日，美团在江苏南京试点打车业务，并在内部建立起一支超过 200 人的打车事业部，很快就把日订单量做到 10 万。

当年 12 月滴滴的外卖业务部被媒体曝光，当时业界判定这是滴滴的防守，不过从 Uber Eats 的业务逻辑来看，似乎美团才是防守的一方，只不过方式是先发制人。

2018 年 3 月，滴滴在无锡、南京、长沙、福州、济南、宁波、温州、成都和厦门等 9 个城市上线外卖业务，大撒优惠券，一顿饭甚至便宜到了几毛几分钱，当天无锡一地订单数就超过 33 万单。

不过双方显然无意进入补贴大战，美团打车很快熄火，滴滴也将外卖业务重心转移到了国际化方向，在巴西、墨西哥、日本都有外卖业务。

可能因为没有本土市场作为基本盘，滴滴外卖至今也没能做成气候。

2017 年 6 月卡兰尼克下台后，出身伊朗的达拉・科斯罗萨西接任，达拉・科斯罗萨西曾经带领 Expedia 实现 6 倍的市值增长，被 Uber 高层寄予厚望。

2019 年 5 月，Uber 以 45 美元发行价上市后，随即跌破发行价，最低时甚至跌至 300 亿美元。

科斯罗萨西只好痛定思痛，展开瘦身自救，一方面在一个月内裁员四分之一，另一方面将亏损业务售卖，然后全力投入营收较好的外卖业务。

2020 年因为疫情的原因，Uber 打车业务锐减 70%，Uber Eats 第一次在营收上超过打车业务，达到 12 亿美元。

同年 7 月，Uber 以 26.5 亿美元的价格完成了对全美第四大外卖公司 Postmates 的收购，Uber Eats 的门店数量得到大量扩张，股价应声大涨 10%。

2021 年 Uber 第一季度财报数据显示，Uber 的总订单额为 195 亿美元，其中只有 68 亿美元为网约车业务，剩下近三分之二为外卖业务，甚至可以说 Uber 当前的 970 亿美元市值主要靠外卖支撑。

科斯罗萨西相当于在 Uber 之外又造了一个 Uber，职业经理人治理下的 Uber 仍然战力十足。

团队的对比

在卡兰尼克时期，Uber 招聘员工有一条标准“Super Pumped”，中国翻译家们对其有两版翻译，文雅的版是“野心勃勃”，通俗版的是“打了鸡血”，总而言之，这是一种非常亢奋的进取状态。

但是，当程维再次做到牌桌上时，他的对面已经换了别人。

2017 年 3 月，卡兰尼克在打车时和 Uber 司机发生激烈争吵，被人录下视频在网上传播。这段视频在美国引起轩然大波，之后，Uber 前员工们开始争相曝光 Uber 黑料。

根据 Mike Isaac 所写的传记《Super Pumped》一书记载，舆论恶化后，卡兰尼克邀请科技记者们想要澄清真相，结果他的班底仍然一如既往的狂妄，他们直接跟记者说：“媒体铺天盖地的新闻纯粹是扯淡，如果我花 100 万美元，雇佣一些人去挖记者的料，会怎么样？”

这段话几乎惹怒了所有记者，他们本来是受邀来消除负面的，这下都给了卡兰尼克两个解读，一是威胁，二是收买，Uber 在美国一时成了“恶棍”的代名词，连员工都不敢向外告知工作地。

在这种情况下，Uber 高层不得不想方设法将卡兰尼克赶走，他们采取了三招：一是建立独立董事会对抗卡兰尼克，二是起草上百页的文件，揭露卡兰尼克的违法之处，逼迫其离职；三是引入软银投资，将卡兰尼克手里的超级股权收回。

在此之后，跟随卡兰尼克创业的 Uber 总裁、公关总监、财务主管、自动驾驶部门主管、工程高级副总裁、人工智能实验室主管、地图部门副总裁、全球汽车项目副总裁、亚洲业务总裁、产品及增长副总裁等十余位高管先后离职。

2019 年，在经历了抢夺 CEO 人选失败后，彻底失望的卡兰尼克抛售了自己在 Uber 的所有股份，套现 25 亿美元离场，也不在 Uber 担任任何职位。

2020 年 5 月 16 日，Uber CTO 图安・潘宣布离职，自此，卡兰尼克创业班底已经被彻底清空，“Super Pumped”这条企业文化也被删除了，取而代之的是“顾客至上”。

Uber 成了一家彻底的职业经理人公司。

从实际管理来说，Uber 是职业经理人主导，其实滴滴也是职业经理人主导，毕竟，程维本人是不会亲自上阵的。只不过因为创始人图腾仍在，滴滴的狼性确实远胜过 Uber。

不过，光有狼性也是不够的，经历了整风的 Uber 团队在管理上相对完善，而滴滴公司存在治理结构缺陷，至少需要一次大调。

这些年，滴滴在海外征战，一方面是寻求新的增长点，另一方面也是在为与 Uber 再次决战积累经验、打磨团队。

滴滴和 Uber 两家公司虽然远隔重洋，却时刻袖里藏刀，紧盯着对方，以便随时发起进攻与反击。

对滴滴和 Uber 来说，他们中不一定非得有胜利者，但自己决不能是失败者。