自动化运维思路、方法

对于自动化运维，有很多企业虽已经开始行动，但转型效果甚微。因此我们总结了一点思考，看看如何打破固有思维，保证转型持久地执行下去。我将其总结为5P

目的 Purpose：

在任何组织的转型中，都希望有更多的人能够参与到转型计划中，由此我们必须为组织转型设定有影响力的目标，这是我把Purpose放在第一位的原因。

很多人会觉得定目标很容易，不就是给自己立个响当当的flag嘛，如“建设智能化运维体系”、“打造SRE团队组织”…。事实上真的是这样么？你的目标需要与企业的战略结合起来，如在我接触到的一个银行中，提出了“提产能、促转型，为打造一流数字生态银行夯实技术基础”的总体目标。实际上当你设定Purpose的同时，你必须为你的Purpose回答下面几个问题：

• 你为什么相信自己能转型成功？—— 转型需要有力量Power
• 你需要让哪些人参与到转型中？—— 转型需要发动群众People
• 你打算如何影响相关的人们？—— 转型需要制定计划Plan
• 转型后会产生什么样的影响？—— 转型需要讲收益Payback

也就是我们接下来要讨论的另外4P。

力量 Power：

你为什么相信自己能转型成功？你必须为自己的转型计划找到力量源泉，并让这种力量在团队中能够被充分认识到，可以尝试从四个方向去找：

企业战略

影响：将运维转型目标与企业战略关联，从而得到更高层领导的关注与支持。

思路：很多企业将数字化转型定为企业的战略，而IT能力是数字化转型中的重点建设内容，运维（或运营）管理又是其中不可或缺的一部分。

业务形态

影响：在业务发展过程中，企业运营模式也会随调整，运维也是其中一环。

思路：比如，很多企业都在发展互联网+业务，其特点就是敏捷，从而要求运维既能适应敏态，又能兼顾稳态，也就是大家都说的双态运维。

外部环境

影响：多了解同业的发展情况，毕竟企业要面对的是市场竞争，确保自己领先不落后。

思路：据我所知金融业间经常走访交流，对比行业领先企业的发展，保持自身竞争力。同时，也可以多参考顶级互联网公司的经验，如BAT的分享。

运维现状

影响：同时，自身现状不可忽略，找到当前和未来工作中的切实痛点，对症下药。

思路：运维转型肯定会有一定的内驱力，很多运维团队都面临着人手不足、效率不高等问题，从这些具体问题开始，制定对应的行动计划。

另外一个获取力量的要点就是高层的支持，凡是涉及到组织转型的项目，必不可少的需要相应的资源向其倾斜。并且从过往的经历来看，越是得到层领导支持的项目，其获得的资源就越丰富，项目也就成功了一半。在得到高层支持的前提下，为了运维转型的气氛营造的热烈起来，可以采取一下行动：

1. 让领导参加运维转型项目相关的重要会议

2. 在公开场合讨论运维转型项目的进展情况

3. 迫使有反对意见的领导参与到运维转型推进工作

4. 组织更广泛的培训学习，让每个人感受到运维转型的决心

总而言之，运维转型必须让所有人感受到是有力量的，让每个人深刻感受到是一种大势所趋，不能消极逃避而要积极主动。

人 People：

人是重要的，在运维转型项目中，项目经理必须是有力量的人，并且是有时间和精力专注推动转型工作的人。

在过往的观察中，有部分公司会指派专门的项目经理负责运维转型的推动工作，并赋予项目经理很大的指挥权。而兼职的项目经理往往难以抽出足够的精力推动项目，因为如果项目经理同时肩负运维管理工作，运维是一件琐碎而繁杂的工作，一个人很难同时兼顾运维管理和推动项目两件事情，这不是人的问题是客观规律。

关于项目团队组建，主要有线性组织结构和矩阵组织结构两种，选择适合自己公司的实际情况就好。实际上，在不同的公司两个组织方式都有采用，有的公司成立了专职的工具建设小组，还有的公司从不同的运维团队抽人组成虚拟工作组。我过去合作过的一个客户，他们发起了运维开发倡议，让大家自愿加入到运维开发学习中，效果也很好。

计划 Plan：

定计划是非常难的，这会涉及到路线选择的问题，是选择全自主研发路线，还是找合作伙伴支撑？

选择完全依靠自有力量的企业是非常勇敢的，需要很大的决心。这个过程需要面对很多的难题，远远不是简单堆砌一些开源工具就能满足的。一旦走上了转型这条路就很难停下来，解决了自动化的问题，还有DevOps、AIOps在前面等着，对着转型逐渐进入深水区，需要投入的人力资源是巨大的，需要许多艰难的技术。

当然，还有部分企业选择跟随策略，现在如BAT这些大型互联网公司开放出来的运维平台都是很好可选项例如：腾讯蓝鲸智云，一套用于构建企业研发运营一体化体系的 PaaS 开发框架，提供了 aPaaS（DevOps 流水线、运行环境托管、前后台框架）和 iPaaS（持续集成、CMDB、作业平台、容器管理、数据平台、AI 等原子平台）等模块，帮助企业技术人员快速构建基础运营 PaaS。

罗马不是一天建成的，转型也不是一蹴而就的，必然是一个持续迭代的过程，每家公司的运维都涉及很多技术领域，如硬件、网络、系统、应用、安全、……。传统技术架构的稳态业务运维尚未完全解决，现在又开始面临容器化、微服务化的敏捷业务，实在令人头疼。ITOM、ITSM体系还没玩转，又出现了DevOps、AIOps等理论体系，该何去何从？

收益 Payback：

转型需要持续投入精力和成本，你必须在前期就考虑好这么做的收益是什么？我们可以从三个层面去考虑：

经济效益：

主要体现就是降本增效，每个企业从这个层面都很相似，因路线选择而有所不同，我这里不过多讨论。

能力提升：

在转型过程中会建设很多能力，如机器学习、工具流水线等，根据每个企业的实际情况而不同，也不过多讨论。

组织提升：

运维团队经过数字化转型后，人员技能和组织模式可能会发生变化，比如在人员组成上会区分运维操作人员、运维开发人员、运维分析人员、和运维专家，而转型的效果将会与几种人员的比例相关。