浅析企业的流程管理

       人们常说，用制度管人，用流程管事。制度是用来约定管人的规范，流程则是用来约定做事的规范。流程用来解决事与事的关系，是企业所有业务驱动的脉络，它将相关信息数据，按照一定条件，从一个部门输送到其他部门，得到相应结果，并适时返回相关的部门或人。流程管理的核心，就是流程要反映业务。企业建立一套行之有效的流程系统，可以进一步规范管理，彻底解放管理者，提振企业经营力，提升全员执行力！

一、正确认识流程

       流程以简单高效为目标，以制度体系作保障。管理是一项系统工程，要想让整个工程优质、高效、低耗、持续运行下去，就必须运用科学的工具和方法，根据企业发展所需的各种要素，结合实际，将各项管理实务标准化、规范化、程序化。从本质上说，流程是组织创造的机制。

       企业推行流程管理，应关注以下3点：

       一是根据企业战略，制定管理目标。明确企业实施流程管理的目标，是确保流程管理卓有成效的前提。任何一个组织机构，都应服从企业战略。战略就是企业的发展目标，有了战略，才能相应地确定职能定位和流程关系。

       二是以核心业务流程为基线，建立流程式组织结构。业务流程的主体是组织，组织推动业务流程的运行。组织结构应以企业核心业务流程为基线，按照流程的需要，重新塑造企业的组织框架，将金字塔形的“官僚”组织体系改造成扁平化的组织体系，将刚性的组织体系改造成柔性的组织体系，进而实现职能管理向流程管理转变。

       三是构建基于流程的绩效考核体系。员工的职位升迁、奖金分配以及年度考核等，都依赖于绩效考核体系。绩效考核体系是否科学合理、是否人性化，将长期影响员工的工作成效。因此，绩效考核体系必须覆盖全体岗位和全业务流程。

       企业推行流程管理可以增强员工执行力。具体完善的工作流程能够明确每一岗位的具体工作程序及责任，能够展现开展每项工作的具体步骤及每项具体任务的具体责任人，实现人与事的完美结合。

       企业推行流程管理还可提升企业经营绩效和竞争力。企业组织是按业务和职能划分的，但真正起作用的是流程。没有一个部门能单独创造价值，只有将所有活动放在一个整体框架内才能创造价值，这个框架就是流程。卓越的流程恰恰是提升企业绩效和竞争力的制胜法宝。

二、科学制作流程

       企业的流程应科学合理，立足现实。管理者应站在客户角度去制定工作标准，从而提供更加完美的产品和服务。管理学理论认为，流程包括6个要素，客户是其中之一，这里的客户是指活动、流程输出结果的接收者。其他5个要素分别是：活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者以及价值。

       企业的流程应明确清晰，有的放矢。要让执行者明白该做什么，如何去做，在什么时间完成什么任务。对那些多余的流程、多余的环节，能省略的就省略，该放弃的就放弃，以便提高效率。合格的流程应具备以下特征：一是所有流程应一目了然，工作人员能了解全局。二是更换人手时，按图索骥，容易上手。三是所有流程在发现疏忽之处，均可适时调整和更正。

       流程的设置应环环相扣，有枝有叶。流程不是从部门出发，而是以企业整体为导向，以价值增值为目标，以打通“部门墙”、提高效率为手段，以各岗位充分、尽责、及时应对市场变化为基点，全面提高企业整体竞争力。具体要求如下：

       一是制定工作流程图前，先要确定几个大的关键节点，讲清楚这项工作流程范围内的来龙去脉，这也是最基本、最顶层的业务流程图。

       二是从顶层业务流程开始分解，由粗至细。首先界定主营业务范围及其关键节点；分析分解的业务应包含在哪个关键节点；分解出的关键节点是否要细化至二级或三级流程图，这取决于该节点涉及的“活动”“角色”是否复杂。

       三是流程应随着企业的业务发展而持续优化，应建立持续优化机制，让流程管理部门经常收集改进建议，并针对管理的薄弱环节，优化流程或制定新的子流程。

三、不断优化流程

       一要精简程序，减少浪费。企业高层要对流程精简工作给予首肯和支持，部门负责人要提高站位，否则就不可能有真正的流程管理，流程精简工作也很难开展。推行流程管理后，管理者要用流程思考问题，企业运行要让流程说话，而不是听领导者发话，杜绝过去习以为常的请示汇报和推诿扯皮现象。部门负责人要积极参与流程管理，通盘考虑、重新设计或严格规范企业各个系统的事务，打通“部门墙”，执行好本职流程，绝不可置身事外。

       二要完善信息通道，实现信息集成与共享。随着信息化时代的到来，信息种类越来越多，更新换代越来越快，通过流程管理，建立信息管理体系，使之系统化、条理化和存取便捷化，这样既可为目标改进提供事实依据，也可为科学管理、科学决策发挥“智囊”作用。针对传统的等级控制和职能管理中存在的每个岗位只能处理与其职责权力相关的信息、先汇集信息再层层传递、最后流转到负责这一职能的岗位角色作处理等问题，致使信息传递失真，延误处理时机，因信息时效极短而造成巨大损失等等，通过流程管理，优化传递渠道，体现“就近处理”原则，保证信息处理的及时性。企业的信息资源被各个单位和部门分别占有，或分割成各个单位、部门的信息“孤岛”，致使企业经常因不能整体性使用信息资源而蒙受损失，通过流程管理，可以实现信息的分散搜集与集中使用。

       三要规范考核与奖惩，增强执行的内驱力。一般来讲，员工工资都可分为基本工资和绩效工资两大部分，基本工资是对员工基本生活的保障；绩效工资则强调个人努力与团队协作的统一性，是企业对员工工作表现的评价，并用评价结果来判断员工是否符合岗位要求。与基本工资相比，绩效工资更能激发员工的积极性，更适应企业发展趋势，也更符合员工意愿，所以，企业要减小基本工资比重，加大绩效工资比重。

四、严格规范流程

       一要明确流程标准，执行有的放矢。建立正常的流程管理秩序，管理者和所有员工都能按照统一的程序和方法处理各项事务，大家相互协作配合，可以有效避免以往仅凭个人经验、各自为政、难以互相统一的混乱状况。流程标准是对过去各项工作经验的总结，企业管理者学习和掌握业务流程标准是提高自身素质的重要途径，严格执行流程能提高企业管理者的科学管理和现代治理水平。建立流程体系、制定流程标准后，企业管理者可将大量重复出现的管理工作授权下属按标准处理，把高层管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，让他们有充裕的时间研究经营管理中的重大问题，进而提高管理效率和管理者素质。

       二要理清流程思路，畅通衔接环节。构建合理高效的流程，一是合理确定基本工作单元，并选择专业人士或设备来完成它；二是基本工作单元的任务完成后，相关环节应能迅速衔接。衔接的时间与基本工作单元的划定有关，因此，合理的流程要从合理的分工开始。

       三要全面分析流程，做到简单高效。首先要发现和去除流程中没有价值的环节，其次要剔除流程中的冗余环节。要按照删除、合并、重排、简化的原则，优化流程或设计新流程，包括：删除原有流程中不必要或者说可要可不要的步骤，合并可以一次执行的步骤，结合企业实际重新调整流程的执行顺序，使流程的执行简单明了。

       总之，任何企业的运营都离不开流程。流程管理能将管理者从烦琐的日常事务中解放出来，有助于员工在执行过程中更加清楚自己什么时候该做什么事。合理、高效的流程能消除部门壁垒和职务空白地带，根除执行不力的顽疾。毋庸置疑，流程管理是企业提高效能的关键，是降低成本、增强竞争力的基础。