业务流程，是企业为了完成一定的工作目标，由不同岗位人员共同完成的一系列活动。业务流程管理是企业有选择地对支撑战略实现的关键业务流程进行持续改进的管理过程，是企业管理中最重要的内容之一。
1、企业流程管理的常见问题
很多企业都开展过流程梳理或优化的项目并积累了一些成果，但大多数基于项目开展的流程工作难以形成流程战略-流程设计-流程实施-流程监控的完整闭环管理，流程成果的价值挖掘和开发利用也非常不充分。大型企业在流程管理方面存在的问题常具有普遍性，列举如下：
（1）流程管理的理念方面
最突出的问题是管理层“知行不一”，普遍认为流程很重要，但是实际工作安排和执行中并没有体现出对流程的相应重视程度。
（2）流程管理体系设计方面
很多企业设立了流程的归口管理部门，但未明确其它部门、子分公司在流程管理中的责任，也未建立起流程管理的闭环管理机制。导致流程管理职能分散于各业务部门，部门壁垒难以打破，各部门在开展流程工作时各自为政，业务流程分散，流程管理的规范性无法保证，流程相关的信息化系统也存在重复建设的风险。
（3）流程管理体系运行方面
缺乏统一规划。流程管理与内部控制管理、绩效管理、组织管理等管理体系的关系不明晰，缺乏统一的工作规划，各管理体系流程相关的工作缺乏协同，导致工作重复、冲突、矛盾。
流程缺失。有些业务领域缺乏流程，影响跨部门业务协同及整体运营效率提升。
流程冗长。部分流程存在缺乏有效授权、重复审批等不合理现象，导致流程冗长，流程运行效率低下。
标准缺失。部分流程缺乏操作标准支持，难以保障流程运行的效率和工作质量，也不利于风险管控。
执行力弱。流程执行检查和考核工作力度不够，逾越流程的情况时有发生，流程执行力弱。
缺乏持续优化。缺乏流程目标和指标体系，没有定期分析流程的绩效表现及流程潜在优化点，以运动式的项目推进流程优化工作。
2、大型企业流程管理的目标和价值
现代企业是专业分工和协作运营相结合的组织，企业战略需要层层分解到各级组织和业务上来落实。企业规模越大，职能分工越细，不同部门负责制度、风险内控等管理体系建设，难免形成多个管理体系孤岛，管理体系也难以落地。业务流程管理是企业管理体系的建设基础，起到关联各类管理要素的纽带作用，因而作为一种重要的管理手段在大型现代企业中被广泛应用。通过业务流程管理工作的有效推进，以业务流程管理为核心，贯穿打破部门、专业、层级壁垒，细化工作界面、消除流程断点，改进管理薄弱点，实现多管理体系协同运行和持续优化。
业务流程管理的目标是：
（1）改进业务运行效率、降低成本，促进企业资产、收入和利润增长；
（2）提高业务透明度，降低和控制业务运行的风险，促进业务稳定运行和可持续发展。
业务流程管理的价值主要体现在：
（1）强化管控：通过流程标准化促进分支机构的管理体系标准化，强化集团对分支机构管控力度，降低管控难度；
（2）促进协同：通过端到端流程梳理，打破部门墙，在集团层面更好的进行资源配置和协同；
（3）支持变革：通过流程优化支持和推动业务变革，不断提升运行效率，降低运行成本。
3、国内外流程管理的先进实践
一些管理先进的国内外大型企业推动并开展了流程管理工作，取得了令人瞩目的管理成效。
3.1 某国内知名的民营通信科技公司（以下简称“A公司”）
A公司是国内流程管理实践方面的先行者，其流程化的企业管理方式为公司高效的业务运营和全球业务扩张提供了非常重要的管理支撑。从1998年开始，A公司开始实施IPD（产品集成开发），打破以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。A公司建立起全球层面、业务层面、国家/地区层面、部门和产品线层面的流程管理组织体系，保证了流程管理从规划到监控、从高阶到低阶有组织地运作。依托于成熟的流程管理组织体系，A公司在流程建设中，秉持以客户为中心的思想，重点建设核心端到端流程，如从需求到产品开发、从市场到销售线索、从销售线索到回款、从问题到解决等。按业务流程标准，处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。这样有效地打破组织壁垒，强化内部协同，实现端到端流程的高效运转，取得良好的管理成效。围绕顾客满意度制定面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
A公司总部设立变革与IT部，从总体上负责流程管理、信息化管理、质量管理体系及运营改善，牵头开发并推广专业的流程管理方法和ARIS平台，提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，极大的提高了流程管理的整体水平。
3.2 某国内大型能源央企（以下简称“B公司”）
B公司以流程管理为载体，建立起全面覆盖和持续有效运行的内部控制体系，不仅满足资本市场监管要求的合规性工作，更是经营管理领域的一场深刻变革，实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。2003年，B公司以美国《萨班斯法案》为契机，率先在国内开展了内部控制与风险管理探索和实践。设定控制目标、梳理相关流程、识别风险、设计控制措施（优化流程）、控制测试，对发现的问题进行整改，并将测试结果与单位的整体绩效考核挂钩，最终于2006年以“零缺陷”通过外部审计。随着全面风险管理工作的持续深入，B公司面向经营管理各领域，深入推进风险管理的总体战略帮助其实现了管理规范化的快速发展。通过业务流程梳理，B公司实现从单一的制度建设向多维度的体系建设转变，实现风险管理和内部管理机制的有机结合，将风险管理融入经营管理的各个环节。
B公司由集团内控管理部门承担流程管理职能，负责统筹组织全集团的流程管理工作。
3.3 某国际知名的世界500强企业（以下简称“C公司”）
C公司作为全球领先的技术企业，基于统一的流程框架，通过内部最佳实践挖掘和分析，构建基准流程库，增加业务流程的透明度和综合可比性，并建立起标准化流程的持续推广和优化机制，通过在新建业务单元进行管理复制的方式成功支撑了公司在全球业务扩展。
C公司集团应用ARIS为整个集团建立了一套基准业务流程模型，取名为基准流程库（RPH），将众多不同的业务要求整合入流程，流程范围覆盖客户管理、供应链管理和产品生命周期管理业务领域，打破公司内部的部门壁垒，大幅提高端到端流程的效率，有效提升客户满意度。项目实施完成后，C公司集团采用这个基准流程库(RPH)协调所有项目的全球流程，如IT系统推广实施、质量管理项目(QM)、业务流程管理项目(BPM)等。此项目实施范围覆盖其在世界上41个国家的120多个分支机构。
2004年，在集团内部成功实施完若干流程管理试点项目后，C公司企业服务部牵头实施ARISSOX项目，保证其控制检查活动完整性和有效性的透明度，满足萨班斯法案要求。
4、大型企业流程管理工作推进思路
业务流程管理涉及到企业所有业务、所有部门和各层级组织机构，是一项非常复杂且持续的管理工作。借鉴国内外管理先进企业的成功经验，对于大型企业的流程管理工作推进建议考虑三个方向。
一是基于企业统一的一套流程促进多管理体系融合。企业多管理部门联合，实现职责、流程、制度、内控风险、绩效考核等多个管理体系基于统一流程体系的协同，并通过信息化系统固化实施提供技术支撑。将多个管理体系要求完整融入到一套流程中，可以有效解决各管理体系目标分散、多头管理、重复检查等难题，一方面有助于员工全面、快速、准确地掌握管理要求，另一方面还能显著提高企业运营管理效率。
二是加强流程管理与信息化的深度融合。在关注度较高、问题反馈集中、业务过程数据完备的业务领域选择试点端到端流程，建立面向流程的统计和考核指标体系，从业务系统中采集过程数据并分析形成统计考核指标值，通过业务变革或流程优化改进业务绩效。
三是建立标准化生产作业流程规范。很多企业中规程规范对关键作业环节、重点操作步骤进行了规范和要求，但操作层面的作业流程规范不够全面。通过建立一套标准化的生产作业流程，规范员工的操作行为，实现一线作业人员“上标准岗，干标准活”，从而整体提高劳动生产效率、生产效益和安全生产水平。同时，也为企业内部培训或同行业子分公司之间的交流学习提供了最直接有效的管理工具，有助于提升企业整体管理水平。
不同企业的管理情况和行业特性不同，具体应围绕领导的关注重点，抓住适当的业务契机来确定流程管理工作的突破方向。具体实施时可以考虑分三步走，第一步是根据企业实际情况和需求，确定流程管理推进方向并选取试点领域，争取快速见成效。第二步，根据试点应用情况确定流程管理推进的主要发展方向，在试点方向上进行全面推广。第三步，全面推进流程管理，提升企业整体运营绩效。
5、流程管理系统建设思路
企业流程管理工作是一项复杂而持续的系统性工程，离不开信息化平台工具的支撑，从国内外先进企业流程管理实践来看，很多大型集团型企业都基于ARIS来建设流程管理系统。在此，也介绍一下ARIS的基本情况。ARIS自1993年在全球开始销售，是全球销量第一的流程建模工具和流程管理平台。ARIS提供流程战略-流程设计-流程实施-流程监控的完整闭环管理，将业务与IT进行无缝集成，为不同层次、不同部门的人员提供统一的业务交流平台。ARIS是一个功能强大的以流程为中心的管理体系整合系统，从理念、技术、方法等方面一直在国际上处于领先地位，曾连续16年被Gartner评为该领域的领导者。ARIS所确立的流程建模规范已成为BPM行业的一个准行业标准，多家评估机构认为ARIS作为流程建模方法已成为全球行业标准。
在大型企业建设实施企业统一的流程管理系统过程中，ARIS的管理理念和流程建模方法等都非常值得借鉴。在流程管理系统实施时重点关注以下建设内容：
（1）搭建企业整体的流程管理体系框架，规划设计流程管理系统蓝图
在流程管理系统建设以前，首先要构建企业整体的流程管理体系框架，设计流程管控模式和组织责任体系，建立流程管理办法和建模规范等制度体系，规划设计企业统一的1-3级流程框架，初步设计流程设计及优化工作的方法及工具，以指导流程建设工作开展。流程管理体系框架要在实际工作中应用并不断发展完善。有条件的企业还应率先开展流程管理系统的总体蓝图规划设计，指导流程管理系统的建设。
（2）建设企业统一的流程管理系统，构建流程持续优化的管理闭环
综合考虑企业流程管理的总体需求，建设流程管理系统，实现流程的规划、设计、审核、发布、培训、检查与评价的全面闭环管理，为业务持续优化提供技术支撑。
●流程规划：实现流程框架的维护和管理、企业流程管理的组织责任体系搭建、流程分类管控、相关管理流程、流程编码统一管理等。
●流程建模：支持业务流程的可视化、标准化及可管理，实现“统一录入、整体协同，统一定义、整体共享，一次建模、整体关联”，提高流程管理的效率和质量。通过以流程为中心的建模方式，将不同管理体系对流程的要求融入到模型中，可输出各管理体系所需的文档，以支持多管理主题的融合。
●流程审核及发布：实现“分布建模、集中管理、统一发布、网络浏览”，支持企业范围内流程的集中管理、共享及交流，提供统一的流程知识管理平台。各层级流程管理人员按照在权限范围内对所负责的流程进行审核和统一发布，按各级机构、岗位职责、所负责的业务等实现流程的精准推送和便捷查询。
●流程自动化及集成：通过流程管理系统，实现跨组织、跨系统、跨应用的端到端流程的自动化及集成，提高流程执行力、管理质量、工作效率。
●流程监控：实现流程执行过程的可视化管理，及时发现流程中出现的问题，并及时处理；系统可以实现基于业务规则的异常事件筛选、报警，以提醒相关人员对流程进行及时干预；系统支持流程的人工检查，实现对流程检查任务分配、流程检查结果记录、流程结果统计分析等功能。
●流程评价：通过系统，实现对流程节点的绩效监测，从而进行流程绩效分析及挖掘，寻找流程的问题或瓶颈所在。
（3）强化企业架构管理功能，实现流程、应用与数据的关联管理和整合发布
业务架构是应用架构和数据架构的设计依据，流程框架是业务架构的细化和延伸。目前在软件市场上很难找到特别理想的企业架构（EA）管理工具，流程管理系统可以一定程度上承担业务架构、流程框架与信息系统架构之间的协同和对接的功能。可考虑加强流程管理系统的EA架构管理功能，管理集团、板块及各子分公司的EA架构相关内容。根据企业实际，还可考虑实现业务流程、应用系统、数据资产三者的关联关系管理及整合发布。
（4）支撑业务管理与信息化相互促进的管理要求
现代企业中业务与信息化建设是深度融合、相互促进的关系，可以考虑将流程管理系统作为企业业务系统需求收集的入口，各级组织及部门针对某项业务反馈存在的问题和新需求，驱动流程主责部门改进优化流程，然后应用系统再调整优化。涉及多部门或主责部门不明确的业务由流程归口管理部门协调解决。从设计机制上可以实现业务需求收集、信息化项目立项审批、系统建设、改进优化形成管理闭环。
综上所述，大型企业应依据企业的管理实际和需求，选择切实可行的方案开展企业流程管理工作，推动业务流程管理的体系化和规范化，并建设企业统一的流程管理系统作为技术支撑，实现流程的规划、设计、实施、监控并持续优化，从而强化管控、部门间协同并支撑业务变革，支撑企业战略目标的实现。
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