服务4.0框架之一：数据中心全生命周期管理概论

每个组织机构（如一个企、事业单位）都在围绕其组织战略而运行的，而数据中心运营通常只是其实现组织战略目标的其中一个环节。下面是一个组织机构（企业）商业运行层次划分的示意图：

可以看出，数据中心运营是组织机构的战略目标进行多级分解后的一个组成要素。在组织机构的高层管理者看来，数据中心运营必须在遵循组织机构的战略规划下，配合其他运营要素共同实现组织机构的商业价值。这就是数据中心存在的意义。受到财务及技术条件的约束，数据中心运营通常被高层管理者视为一个具有时间周期性的运营项目。

由于各组织机构的战略目标差异，业务运作也各具特色，因此其对数据中心的运营定位通常也有很大差异性。下表为一些常见行业对数据中心运营的定位：

数据中心运营是在组织机构赋予的定位基础上，实现运营效益最大化的过程。运营效益分为有形效益和无形效益，因此在衡量运行效益时，不仅要看利润等通常的可量化指标，也要平衡考虑企业商誉、品牌认知度等非量化指标。

数据中心运营效益是通过一系列的执行过程来实现的，但这些执行过程的时间跨度较大，一般都在10年或以上。因此，组织机构通常会把执行过程拆分成为多个不同专业、不同时段的交付项目。每个交付项目按照各自的项目运行步骤，实现特定的成果交付。

这样的自上而下分解的商业管理层次结构，有助于组织功能和职责划分清晰化，但也存在一些明显的现实挑战：

挑战一：战略目标向下渗透时容易出现指导性不足

在实际工作中，业务运作及以上层面的管理部门在如何深入理解并有效分解组织机构战略目标上，给予项目运营及以下层面执行部门的指导不够充分，容易导致执行部门因为追求局部效益而忽略与战略目标保持一致性，或机械性执行成果交付而不是以实现商业价值为目的，这些行为都大大消弱了数据中心运营的效果。

产生这种现象的因素很多，但很重要的一点在于对战略目标理解角度的差异。传统上，组织机构高层管理者通常是围绕业务和财务途径来实施组织战略计划的。但看待数据中心运营操作活动时，很多组织机构管理部门倾向与对数据中心运营成本严加控制，而忽略数据中心运营的产品特性。

事实上，组织机构在追求数据中心运营实现价值（如利润）时，往往是提出业务持续性和业务规模的前提的。要满足这个前提，数据中心运营的产品应该（设施+服务）具有良好的市场竞争力、对市场需求的应变能力和满足细分市场需求的特性，如产品多样性、特色产品、新产品研发、产品升级响应等。

挑战二：各过程之间呈现不平衡性

数据中心运营的项目周期很长，因此会分解成多类过程的多个细分项目。但这些过程和项目之间具有很强的关联性的。当数据中心运营管理部门没有充分考虑到这种关联性时，没有站在整体层面上实行统一的资源分配和管理，就会严重影响整个运营项目的商业价值实现。

受到过程时间顺序、资金周期投入大小、过程持续时间长短的影响，部分组织机构的规划管理部门容易因过分考虑适应市场变化性，而忽视了从整体上识别和管理风险，没有对资源进行合理分配规划，导致数据中心运营的部分过程出现资源（财务、质量）不平衡。较典型的例子如忽略规划重建设、重建设轻运维等。在出现资源不平衡的运营项目里，容易导致一些前期过程的隐患问题，往往到后期过程累积后集中爆发，导致重大运营缺陷或故障，并因技术或资金原因很难得到根本解决。

因此，在数据中心运营时，忌讳按“会哭的孩子有奶喝”的思维来规划和划分资源。

挑战三：无形效益容易被忽略

前面也提到过，数据中心的运营效益不仅体现在资金、固定资产等有形效益上，也要求体现在无形效益上。部分运营的无形效益如商誉、品牌知名度等品牌溢价能力其实更应该被高层管理者理解和重视。

由于无形效益不容易被量化和衡量，很多时候数据中心运营管理部门实际上并没有给与无形效益足够的重视。这种忽视主要体现在过分强调成本控制，缺少对无形效益的规划、资源投入、考核等，数据中心产品缺乏品牌溢价能力。

通过有计划、有目的的规划，有意识、持续性的组织资源提升数据中心运营的质量、服务、市场适应性、产品先进性和独特性，可有效提升品牌价值提升品牌溢价能力，让数据中心产品实现溢价销售。

实现品牌价值提升，就不能简单、过细地以短期财务指标来评价单一过程或项目，而应由项目运营及以上层次的管理者站在数据中心运营的整体层面上来制定统一的品牌和运营战略，以一致性管理实现品牌经营价值。

总而言之，如何更准确地理解组织机构的战略目标和落实数据中心运营的商业价值目标，又怎样合理地平衡数据中心运营外部和内部各个过程和项目的资源投入和成果输出，这都迫切需要数据中心运营管理部门或更高层级的管理者来组织推动和落实数据中心全生命周期的运营管理理念。