当采用敏捷团队时可以使用（外部）的教练和导师。但团队可以通过使其成员相互指导和培训实现自我发展。在涉及多门学科的团队中，团队成员可以从其他成员那里学习技能和能力，从而使团队可以作为一个整体发展，并成为一个自组织团队。
敏捷是如何支持团队成员相互学习的？Scott W.Ambler在《关于敏捷团队的传说和误解》中对此进行了说明：
敏捷促进迭代的、协同的试验性策略。这会促进团队学习，而不会抑制。敏捷，尤其是精益策略希望团队在工作过程中学习。他们会学习更多关于领域、关于他们工作中使用的技术、关于如何有效地工作以及关于彼此的知识。当人们在一起协同工作，而不是一个人端坐在办公桌前，他们自然就开始相互学习技能了。
正如网站scrumexpert.com上的文章《在敏捷中，每个人都可以是教练》所描述的那样，作为学习新技能和能力的一种方式，团队成员可以相互培训：
当你观察一个严谨团队的运作过程，你会看到一种基本的有益于团队健康的“同伴互助（peer-coaching）”行为始终在进行。团队成员结对而坐来转移知识。当这种情况出现时，总是有一个学员和一个老师。他们的角色往往随着时间的推移来回切换，比如，A为B培训TCP/IP，然后B为A培训队列实现。当这一过程运作良好时，参与者几乎意识不到它的存在。他们可能甚至都不把这个看成培训；对他们来说，这可能就跟工作一样。
Mike McLaughlin在《敏捷教练指导》中谈了他的指导经验。他举例说明了同事之间如何互为导师：
首先，你可以有一个以上的导师。你可能没有用那样的名字称呼他们。那个名字意味着很大的责任。在他们的办公桌前停下，问问他们，是否能够抽出几分钟就一些令人费解的或者你想进一步了解的东西进行一次短暂的交流。如果是不错的导师，他们会引导你，而不是直接回答你所有的问题。
正如Mike所说，团队成员相互指导是一个双赢的学习解决方案：
你与导师的关系应该是双向的。导师也需要从中获得一些东西。并不是所有的东西始终都只跟你有关。真心实意地对他们感兴趣。这会表明和培养你和那个人的关系。一天到头，我们都在不断地相互学习。
敏捷团队经常涉及多门学科。Tirrell Payton在其博文《当团队成员具有不同的技能集时，敏捷团队如何真正的跨职能？》中提供了一些团队成员彼此从对方那里学习新技能的思路：
跨职能不会发生在一夜之间，对于一个刚刚组建的团队，在开始的时候，它极少跨职能。随着时间推移，这种情况就会随着结对、交叉培训、午餐和学习会议以及关于“如何工作”的其它信息共享模式出现。
首先，寻找简单的方法使团队跨职能，然后提升难度。为团队留出相互学习和完善其技能的时间。允许无序结对编程，跨职能将会因为人的天生的好奇心而出现。
Skip Angel在博文《自组织：秘密武器》中提到要成为自组织团队其成员应具有的品质，其中包含了支持团队成员相互学习的想法：
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接受改变——团队总是在寻找办法改善工作方式，我们应该解放思想，在变化发生时接受它。
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尝试新事物——团队作为团体做出承诺，我们可能不得不走出我们的舒适区，并为了帮助团队实现承诺而学习一些新东西。这需要冒险、测试以及从事职位说明之外的工作来帮助团队。
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主动采取行动，而不是等着别人告诉你做什么——我们不能等着别人告诉我们做什么，如果我们看到需要做的事，我们要向团队汇报或者必要的话就去做。
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帮助他人成功——如果你看到有人需要帮助或者关于某项技能的更多经验，如果你能，就提供帮助。最终，这会帮助团队成功。
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共识决策——团队必须做很多决策，关于如何决策，作为一个团队，他们需要达成共识。
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同伴互助和反馈——团队应该寻找方法变成跨职能的团队，并加强学习。做这件事的一个方法是通过同伴互助，并相互反馈。
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团体问题解决——团队一起负责快速地解决问题。
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冲突管理——学习如何解决冲突，关于如何解决冲突，团队必须在其成员之间达成共识。
作者：Ben Linders
译者：马德奎
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