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传统的研发团队，通常是如下的组织结构： 

戈尔茨坦(Ilan Goldstein)在他的新书《Scrum Shortcuts without Cutting Corners》的第九章中提到:
(注意中文书名翻译成《Scrum 捷径：敏捷策略、工具与技巧》笔者认为不妥)

职能经理的未来

…让我们关注一下职能经理进入神圣的敏捷领域之后会有怎样的机遇？

问题来了，在组织里通常一个优秀的开发人员会被晋升成为职能经理。这个职位将赋予新的经理享受与重视的等级特权。当然，他们可能不需要花太多时间在他们喜欢的代码工作上，而是花在无聊的会议，委派的任务以及无足轻重的行政文案工作上，但是，能向老妈报告说他们已晋升管理职位难道不是一件很酷的事么？

关键在于，敏捷中没有规定需要向一个自组织团队委任一名职能经理。职能经理们就会想：那我们要变成怎样的角色呢？他们要感谢敏捷剥夺了他们的头衔么？

好吧，我可不这么认为。我的答案无非是帮助他们重新设计一个职能经理位置的涵义。首先，我通常会对他们说，也如同敏捷培训师，Stormglass首席执行官Pete Deemer(2011)所建议的，“简单来说，敏捷中的经理对团队而言不是保姆，而应该是导师或宗师，帮助大家学习，成长和工作”，目前为止没有任何在职的职能经理对此提出异议。

然后，我想谈谈多个敏捷团队的事，敏捷团队中已经有强烈的需求要帮助和确保技术标准已经被定义好，并且有人能够指导团队解决来自内部和外部的技术障碍。我们的职能经理一定会乐此不疲。

进一步，我想说团队中需要有人要能够识别技术缺口，以便能引入在技术和相关领域层面的适合团队学习和发展的课程。职能经理对此没有异议。

接着，当我们需要招募新的团队成员或者替代时，我们同样要求团队中有人能够胜任招聘新的研发人才的工作。职能经理对此仍然没有异议。

最后，我告诉职能经理他们可以把那些痛苦的被迫要做的委派任务扔出窗外，以便他们可以回到真正喜欢做的事情上！对职能经理这个角色重定义的典型反应是“听上去太棒了！那我们什么时候开始？”

我看到组织架构的转变从远离等级指挥一步步向“实践社区”发展，如果这个转变能够成功，那么我并不介意他们希望继续保留职能经理头衔的想法。

笔者认为，戈尔茨坦(Ilan Goldstein)提到的职能经理的角色新定义，应该在企业组织层面上，即规模化敏捷。将敏捷从Team 层面延伸到Program 层面再到Portfolio 层面,最终实现企业级规模化敏捷。他们必须有精益敏捷的领导力，他们是”life-long learners who help teams build better software systems through understanding and exhibiting the values, principles and practices of Lean, systems thinking, and Agile development. –by Dean Leffingwell, the author of 《AgileSoftware Requirements》.”

文章出处：《Scrum Shortcut without Cutting Corners》，IIan Goldstein 著
作者：Cartman Wu
审校：Jim Wang

• 寓教于乐，几个精心策划的游戏，瞬间把大家的学习兴趣调动了起来，让我们意识到Scrum并不是晦涩难懂的理论，也不是脱离实际的空谈，而是真真切切来源于生活并能够在生活中帮助我们的工具。

• 经验的传递，并不单单是介绍一种管理模式，而是实实在在的传授运用的真谛，培训师毫无保留的向我们展示了他的经验，也乐于和我们分享工作中遇到的实际的问题，这使我受益匪浅。

• 两天的培训下来，自己的头脑和思维仿佛经历了一次洗礼。自己做任职的部门的许多同事都是PMP，可是Scrum的专家却少之又少，对Scrum的理解都是比较浅显的。我以后要将Scrum的一些理念尝试着做一些推广。知易行难，Scrum的实践之路还很漫长，希望以后能有机会继续得到ShineScrum的指点。