敏捷案例学习系列：自我组织——一种全新的工作方式！合作伙伴认证资质关注我们

有些人觉得自我组织是有风险的。认为如果团队花费在自我组织上的时间太长了，就无法专注在实现愿景上了。然而，由于迭代的周期只有30天甚至更短，团队通常都能够保持专注。别忘了，即使需要找出团队要做的事情，其承担的风险也不会超过30天。

在预测型软件开发流程中，计划是由“专家”制定的。项目经理确保每个人都能完成自己负责的任务。人们不需要进行协作和创新，只要完成自己的本职工作就可以了。当工作计划和每个人的任务都由经理一个人敲定的时候，整个团队就会受制于经理自身的智慧、眼界和组织能力等。当遇到问题或者意外情况时，团队成员无权独立思考来解决问题。在过去，他们可能曾经因擅自采取行动而受罚，尤其是当行动失败的时候。因此，他们不愿意承担创新所带来的风险。

自我组织的基础是对软件开发人员能力和智慧的信任。既然在日常生活中，他们有足够的能力解决各种复杂的问题，例如驾驶、组建家庭、购物等等，那么有理由相信，他们能够在固定时间的迭代内，自觉且尽职尽责地工作。产出就是他们的集体智慧以及协作创造的增量。

下面是另外一个例子。Sylvain Moussad 是PTC 软件开发部的副总裁，Jane Wachutka的直接下属。他所在的产品部门拥有超过300名软件工程师。起初，他相信他和经理们能够很好地为属下的50个开发团队制定工作计划。他们根据工作需要重组团队，直到认为所有团队的配备都到达最优。然而，团队的生产效率却不如预期。

团队的组长告诉Sylvain，每个团队被分配的工作都严重依赖于其他团队的工作。因此在别的团队完成工作之前他们无法继续。这样最终导致的结果是，团队75%的时间都花费在了解决依赖关系上。有时候，唯一能够完成特定工作的人却在别的团队里。于是，Sylvain 让他们重新组建他们认为最好的团队，并且自己组织工作。重组带来的变化是，在每个迭代中，组长都会观察接下来的工作，然后决定让团队中最合适的开发人员完成特定的需求部分。

有人会问，这么多人怎么能够自我管理呢？还有人会问，一个经理怎么能够管理这么多人呢？ Sylvain 之所以能够让团队进行自我管理，是因为这当中的风险是可控的。这个风险最多不超过30 天。由于当前的方法不可行，因此冒着可控的风险进行变革是值得的。

–摘自《30天软件开发——告别瀑布拥抱敏捷》
Ken Schwaber, Jeff Sutherland 著  王军，李麟德 译