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别名：停下生产线

…公司、团队和个人经常会发现，他们付出努力却没能按期交付，迭代燃尽图显示失败几乎是注定的。而敏捷精神的基础就在于快速识别问题和迅速反应。

在迭代进行中，涌现出的需求和突发的变更会引发问题。团队可能明显无法成功完成迭代待办列表。团队处于燃尽图的高位，以目前完成任务的速度，根本无法达到迭代目标。团队的功能失调原因很多，这个模式主要集中讨论以下这些常见问题的前三位：

· 涌现的需求
· 技术问题
· 关键人员或技能的流失
· 对生产力过分乐观的估计
· 突发的中断
· 未完成的前期工作
· 产品负责人改变待办列表
· 管理层的干预

敏捷要求快速响应变化，意味着要让问题尽早暴露。不幸的是，新团队和普通团队常常不想暴露问题。他们尤其不希望冒着被批评的风险停下工作和解决问题。丰田在美国的首家NUMMI（新联合发动机制作公司）工厂建立6个月后，日方管理层前来视察，发现工人不敢拉下“安灯”拉绳，这根绳子会打开问题警示灯，并启动倒数计时器，停下生产线。工人们没能充分利用停下生产线的办法来解决问题。于是这位高管立即当场拉下了安灯拉绳，停下生产线，告诉工人们，他们最大的问题就是他们不愿意停下生产。只有停下生产线，问题才能暴露，可以快速被解决。“没有问题就是问题”，这是日式管理的准则。

出现问题时，团队必须和产品负责人商讨。不仅如此，开发团队应该同意产品负责人的意见，尽快解决影响达成迭代目标的主要问题。

因此：

处于迭代燃尽图的高位时，尝试使用飞行员们的一个常用技巧。如果发生了坏事情，则执行针对此种问题特别设计的紧急程序。立即执行，而不要纠结于哪里出问题了或者该做什么。当你驾驶战斗机时，在想出问题原因之前，你可能已经没命了。ScrumMaster 负责确保团队立即执行Scrum 紧急程序，最好在迭代中间，情况开始失控的时候。这需要和产品负责人进行仔细的协调，但即使产品负责人不在，出于改善心态，也需要执行这个模式。伟大的团队无需许可而行动，事后请求原谅即可。

Scrum紧急程序：（仅在必要时使用）

1. 改变团队的行事方式。尝试不同做法。

2. 寻求帮助，通常是把工作转移给别人。

3. 缩减范围。

4. 中止迭代。重新规划。

5. 通知管理层紧急情况对发布日期的影响。

团队遇到困难时，通常希望缩减范围。伟大的团队则会另辟蹊径，执行不同的策略来达到迭代目标。在2005-6足球赛季的切尔西队和雷丁队的一场比赛中，切尔西队的守门员Petr Cech 头骨骨折，候补守门员Carlo Cuddicini 在半场结束前也陷入昏迷而被抬下场。该队的队长，担任后卫的 John Terry 不得不接手守门员的职责。Terry 扑救了2个险球，切尔西以2比0赢得了比赛。软件行业也有类似情况，尝试新办法，消灭浪费，可以大幅降低工作量同时提高绩效。

多个团队在同一个产品上工作时，一个团队通常可以把待办列表转移给另外一个有余力的团队。PatientKeeper 是一家倡导敏捷开发的医疗服务公司，他们自动化执行这个策略。如果一个团队落后了，他们可以将迭代待办列表指派给另一个团队。如果第二个团队无法承接，就传给第三个团队。如果第三个团队也接不下，这三个团队则要开会决定怎么做。这种方法可以自动平均不同团队的工作量，使得所有团队都在同一时间完成。尽早缩减范围，团队可以完成计划的工作，这总比陷入失败要好。组织可以检视问题和做出调整，而不是措手不及。参见团队完成任务越早，提速越快。

中止迭代（停下生产线）可能是最好的选择，特别在团队经常无法交付的情况下。只有产品负责人能够决定是否中止迭代。尽管情况严重，产品负责人可能判断业务回报并不值得这样做，或者中止迭代会对市场或者业务造成某种长期的负面影响。在结束迭代后，团队通常需要召开一个简短的迭代规划会议，在缩减的迭代时间里，尽量完成迭代目标和交付价值。此外，团队可以召开一个加长的迭代回顾会议，发现和纠正工作环境和团队Scrum 实践中的问题，然后再重新规划，进入下一个迭代。再次强调，中止迭代的主要价值来自于充分暴露一个事实：即存在重要障碍，导致团队无法完成工作。只有问题暴露出来，团队才能解决它。

迭代中止向组织传递了强烈的信号：这里有问题。从而增强了解决失败根源的能力。一个有趣的Scrum 传统或者比喻是，在公司总部举行“迭代非正常结束典礼”，开发团队成员聚集在一起，他们躺在地上，大声尖叫，胡乱挥舞手脚，宣泄自己的怒气。仪式的意图是，产品负责人公开地免除了团队的承诺。

Scrum 团队执行紧急程序的模式，对于高绩效团队尤其有用。这些团队对于改善非常认真，Scrum 是一项极限运动，他们进入一个迭代，冒着风险，希望可以做得更快。团队已经解决了大部分其它导致失败的因素，他们面临的主要风险来自于涌现的需求，未知的技术问题。团队可能每三四个迭代就要执行紧急程序的模式，尤其是从事新技术和推动先进工艺的情况下。尽管如此，多数紧急情况下，伟大的团队可以恢复状态，完成迭代目标。如果他们停下了生产线，中止迭代，他们将实施错误防止手段，以免重犯同样的错误。

暴露问题是改善心态的一部分。参见改善和改革。

团队将学会，以严格训练的方式快速响应变化，克服挑战。许多组织中，当事情进展不顺时，团队无法清晰思考，感到受挫和沮丧。他们不能理解问题的原因以及解决方法。执行紧急程序可以训练团队，聚焦于成功，系统性地移除障碍。伟大的团队会惊奇于自身克服逆境、愈发强大的能力。无论在短期和长期看，这都可以提高频繁交付产品增量的成功可能性。当使用紧急程序时，团队会感觉他们已竭尽全力回到正轨，这出自于专业的骄傲和产品骄傲。通过使用严格训练的紧急程序模式，配合禁止非法干扰模式，你可以改善粗放需求的透明度。参见提防小失误一节。

这个模式应由严格训练的团队使用。如果团队使用它太频繁（比如超过每四个迭代一次的频率），而且未能提高其价值、质量和交付速度，可能反映了这个团队的工作环境或者他们Scrum 实践的重大问题。对于年青的团队，与其勉强走到迭代结束而面临失败结局，不如让他们尽力交付。远离迭代回顾会议的战火，团队可以发掘失败背后的原因，规划改善。某些流程改进可以帮助团队今后遇到类似情况时使用紧急程序模式。

译者：Suzzi Su    

校对：Toby Tian  

参考资料：

（1）A Scrum Book：32 Emergency Procedure（ Jeff Sutherland ，James O.Coplien etc. ）