大众「宫斗」告一段落：CEO迪斯逊位，「电动化」革命火种得以延续

大众集团CEO赫伯特·迪斯

久陷“宫斗”旋涡的大众汽车集团得以恢复一段时间的平静。

12月14日，其现任CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）在监事会的压力下未能得到续签。（迪斯与大众集团的合约将在2023年到期）。

值得一提的是，迪斯却赢得了自己一直坚持的战略方向的胜利：确保了其“电动汽车计划”的未来。

大众汽车集团监事会一致决定支持迪斯的电动汽车战略，“在未来的几年中，执行董事会将在迪斯的领导下实施这一战略。”

未来，德国电动汽车开发中心作为大众电动化的研发产业基地，沃尔夫斯堡总部的大众工厂将成为集团高自动化生产电动汽车的先锋工厂。

迪斯的另一大胜利是将汽车制造巨头的采购和零部件部门分开，通过削减成本来筹措更多资金投入到新技术上：

2023年前固定成本将减少5%，未来两年材料成本将减少7%。

自2015年7月加入大众汽车集团以来，迪斯一直带领大众制定「赶超特斯拉」的计划。

从结果来看，大众拿出了颇有诚意的 MEB 纯电平台，还搞定了 E3 电子架构，其旗下多个品牌的电动车型也开始在全新的市场攻城掠池。

作为一名改革者，迪斯面临着巨大阻力，而这场改革的成功与否很可能决定着大众未来的生死存亡。

而随着迪斯的未能续约，其所提的战略方向却得到认同，大众改革之路愈发变得扑朔迷离。

大众耋耄之年，再次大换血

起家于二战时期，有着政府背景的大众，走到如今已逾80个年头。

八十，人类之耋耄之年，而大众保持着“老当益壮”的姿态傲视群雄——缘于其不断有新鲜血液的输入。

二战时军用大众汽车

没有例外，此次监事会上，迪斯与大众的劳工代表、董事会成员奥斯特洛（Bernd Osterloh）角力讨论后提议了新一轮的人事任免：

• 现奥迪董事会负责财务及法务的董事安诺博士（Dr. Arno Antlitz）接替 Frank Witter为集团CFO，2021年6月生效。

• 集团董事会新设负责技术的董事会成员，现大众汽车集团零部件CEO Thomas Schmall将于2021年1月1日就任此职位。

• 现大众乘用车品牌负责采购的董事会成员Murat Aksel将于2021年1月1日起兼职集团采购部门负责人。 

• 迪特斯（Advantage），迪斯（Diess）和安特利（Antlit）在2021年7月开始新工作。

这几项任命，都是此前迪斯一直坚持的，但是遭到了工会代表的强烈反对，尤其是奥斯特洛（Osterloh）。

有意思的是，这次奥斯特洛亲自发表声明：“监事会、管理委员会和员工代表之间就集团对我们战略转型目标的一致定位达成了完全共识。”

以上任命对于迪斯的电动化改革计划十分重要，迪斯在重要的岗位上都安插了自己信任的帮手。

长期以来一直与工会进行斗争的迪斯试图以降低大众在德国的制造和开发成本，从而将甲壳虫的品牌推向一个更加现代化的科技公司。

遗憾的是，他个人最终无法完成续约。

这意味着，整个大众集团选择的是更为柔和的转型路径，而非迪斯梦想的快速蝶变。

此次会议之后，迪斯的未来逐渐明朗，剩下的为数不多的日子里，他可以不再有更多的顾虑，可以放手一搏。

汽车产业群雄争霸，大众逐鹿“智驾”

面对汽车圈的新能源大趋势，身为全球汽车品牌巨头的大众集团也曾倾注精力，凭借自身深厚的技术积累，适时推出了旗下首个电动车模块化平台——MEB平台。

MEB平台首款量产车大众ID.3，也在2019年法兰克福车展前夕的大众之夜当中提前亮相。

大众ID.3

后来出现的种种问题，表明这仅是大众在新能源方向的一次试水。

这款备受瞩目的汽车随后被曝出有22个bug，分别体现在语音识别、导航设置、触摸设置、空调温度设置调节问题、后视镜调节、巡航设置、充电和能耗显示问题上。

大众ID.3软件问题的频繁出现，暴露出大众短期内高估了自己处理软件能力（特别是面对人车交互的细节功能），也低估了数字化转型中软件分解、集成化测试和以前的差异程度。

这也是传统汽车企业寻求数字化转型会面对的最大问题，很多地方等于从零开始创业。

所以在汽车智能化上，大众该做的应该是刮骨疗伤而非简单试水。

大众这家全球最大的汽车厂商此刻正在经历经济史上最深刻的改革。于迪斯个人而言，这也是他职业生涯中面临的最大挑战。

大众不同于特斯拉等横空出世的汽车新秀，核心症结在于：

如何让其庞大的集团的既得利益者能摒弃过往的固有成见，跳出思维框架，从更高更远的行业角度来审视自我，重新掂量优先级，并努力引进新的动能。

既需在新时代获得成功又想保住大众臃肿的架构下大家的饭碗，难度不小。

“我们不是新创公司，我们的架构和流程是经过几十年有机发展而形成的，但现在许多架构和流程已经过时且复杂。

最重要的是，我们集团内有一系列不同的利益和纲领，这些因素使得原本就重大的改革任务变得更加困难和复杂。”迪斯此前说。

藉由此，在沃尔夫斯堡（狼堡）工作时，迪斯就决心改变“大众体系”。

他认为要打破陈旧的架构，使公司更加轻量化和现代化。让改革深入到集团每一个神经末梢，甚至是大众在沃尔夫斯堡的总部。

是迪斯选择了大众，更是大众选择了迪斯

这场变革实则是路线之争，而非纯粹的技术之争。

随着大众监事会的召开，大众在电动化大浪中已经抛下重锚，它使承载着近70万大众人的“大众”号巨轮有了定力。

沃尔夫斯堡大众汽车总部厂

2015年，大众前董事长皮耶希卸任时曾说，“未来大众的领导者需要是一个工程师。”

这个老董事长隐约能感受到跑在汽车智能化电动化的路上，大众须面临的腥风血雨。

他希望未来的CEO能从技术层立足，从更高的层次，引领大众这一艘巨艇乘风破浪。

迪斯在这种背景下上任了。

如果说，2015年迪斯的上任有种“先帝创业未半而中道崩殂”的危迫之感。5年之后，未能续约，可用“今当远离，临表涕零”来描述迪斯的内心。

时代给了大众时间，大众没有给迪斯时间，迪斯的改革之路，如荆轲刺秦王——几分戚悲几分无奈。

迪斯说，在应对智能驾驶之路上，大众汽车的规模、历史、品牌现有价值，以及在传统汽车制造方面的独特积累，并不能起到保护作用，反而可能成为一种负担。

各个“开国元老”守着各自的山头不肯轻易就范，哪怕明知智能及自动化是势不可挡的未来。 

在动物的求生中，往往为了让主体躯干生存，而自断手脚，但人类不一样，谁愿意当那个可被牺牲的枝梢呢？

在大众的”电动汽车未来“的董事会之战中，迪斯赢得短暂的胜利系大众的斡旋之举，看似大众的前途"尘埃落定“，但它却又面临着更多的不确定性。

近日，迪斯专门在领英发表长文《我们如何改变大众》，讲述了这家德国汽车巨头面临的深刻变革，以及在重重艰难下做出的一系列应对措施与行动，而大众也会成功走向未来。

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新智驾对该文章编译如下：

《我们如何改变大众》

大众集团是个特殊的存在，对任何管理者来说，掌舵如此庞大、复杂的集团都是一个艰难的挑战。

我们可以用一组数字来阐明大众之“大”：汽车年销量超过 1100 万台（包含乘用车、商用车和摩托），囊括 12 大品牌，拥有 67 万名雇员。家族持股超过 50% ，20% 由联邦下萨克森州、有影响力的工会和拥有广泛利益的股东持有。

在 Ferdinand Piëch 的影响下，管理者们必须接受内部竞争的教育和培训。在行业剧烈动荡的当下，大众汽车的规模、历史、品牌现有价值，以及在传统汽车制造方面的独特积累，并不能起到保护作用，反而可能成为一种负担。

如今，这家全球最大的汽车厂商正在经历经济史上最深刻的改革。于我个人而言，这也是我职业生涯中面临的最大挑战，带领大众成功走向未来，是我义不容辞的责任！

“大众必须转变为一家数字公司”

目前，大众汽车产生的二氧化碳排放量占到全球的 1%。仅仅因为这个原因，我们在应对气候变化上就负有特殊的责任。

我对未来的目标很明确：带领集团走向可持续发展的成功未来。

不管有没有大众汽车参与，汽车行业的全球转型都需要大概十年时间。为了缓解气候变化，我们必须实现动力系统的电动化。人工智能的进步，特别是在情境感知能力上的提升，人类驾驶员很快就会被学习型全球神经网络取代。这将使个人出行变得可持续，从安全性和便利性来看也都是令人难以置信的。

为了在新时代获得成功并保住无数人的饭碗，包括集团以外、我们的商业伙伴以及供应商，大众汽车必须彻底改变：从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合，转变为一家数字公司，安全可靠地运营全球百万台的移动设备，持续与客户沟通，每周甚至每天改进服务、产品舒适性和安全性。

扑面而来的阻力只会让我们更强大

除了我这个 CEO，高管团队和经理们都很清楚现在的状况，核心症结在于：在盛世气象下，我们如何让庞大的集团、及其所有利益相关者重新思考既有观点，彻底改变事情的优先级，并努力发展新的能力。

我们不是新创公司，我们的架构和流程是经过几十年有机发展而形成的，但现在许多架构和流程已经过时且复杂。最重要的是，我们集团内有一系列不同的利益和纲领，这些因素使得原本就重大的改革任务变得更加困难和复杂。然而，任何阻力都只会鞭策并激励我们。

五年前我出任大众 CEO 时，集团缺少一项宝贵财富，即使到现在也没能补回来，那就是时间。在那个时候，大众汽车在电动化和数字化方面已经落后于市场，所以五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略，规划未来的新路线。新战略只有在所有管理者和利益相关者的支持下，才能得以广泛推进。

协同整合是我们的关键武器

对历史上类似的情况进行梳理后，我发现了一种有效的管理手段：Fredmund Malik 教授的《协同整合》（Syntegration）。

它能让参与者分解掉巨型公司运营中的复杂挑战，并联合关键的利益相关者一起解决。他们会对形势进行分析，共同讨论并敲定一个战略，然后把战略带到公司实施。我觉得 Malik 教授的方法很独特，也很奏效。

下面这两个大众集团的例子就说明了这一点：

2015 年秋我在集团上任后，立即组织了大众乘用车品牌的第一次战略研讨会。可惜的是，因为“柴油门”事件，会议被迫推迟到 11 月。最终，这起丑闻推动并加速了大众的转型进程。

除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元成本之外，我们在大众乘用车核心品牌上也存在重大问题：车型系列过时（拉丁美洲）或在某些地区水土不服（美国），利润率低于 2%，甚至不足以为当前的业务提供支持，更不用说对未来进行关键投资了。

我们必须做出改变了！最终，来自大众品牌的 42 位高管参加了 2015 年 11 月的研讨会。Malik 方法论总是从一个开场问题开始，而这次研讨会的开场问题是：“在未来的三到六个月内，我们必须做点什么，才能将这场危机转化为我们未来星辰大海的发射台？”

为了更好地回答这个问题，高管们分成了不同的小组。Malik 指出，分组是为了赋予参与者权力，并更好地利用集体智慧。与传统方法不同的是，这样做产生的结果对每个人来说都是最优的，而不是处在最下方的共同点。

这次研讨会为“转型2025——新大众汽车战略”铺平了道路。五年后回首往事，我发现很少有研讨会上制定的措施能像这次一样得到贯彻执行。

举例来说，其中一项关键措施是，我们不愿意将集团乘用车业务的技术基础 MQB 模块化平台用于电动汽车。我们的计划是搭建一个专门的电动平台，以最大限度地发挥电动车的优势。

五年后，MEB 电动平台成型，明年我们旗下五大品牌将基于该平台推出 10 款新的电动车型，福特也将在这个平台上打造新的车型。此外，我们还开发了新的 E3 电子电气架构，不但能时时更新，还能方便客户直接访问，未来该架构会在我们旗下的电动车上普及。

为了筹措资金并提高营收，我们在全球各地区推行了许多转型计划，每项计划都包括提质增效的措施、并以新产品为形式的强有力增长刺激。总的来说，集团决定将更多精力放在盈利能力更强的 SUV 领域。相比竞争对手，大众在这些市场上有很多地方需要补课。

眼下，我们以更现代化的架构重组了车型的开发流程，以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有了更大的施展空间，可以更快地做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签订的“未来契约”使我们能够根据人口因素缩减员工人数，而不是强制裁员，从而持续降低固定成本。

该战略分为三个阶段。目前，第一阶段已经在收尾，我们的核心品牌恢复了盈利能力，并推出了第一款电动、全网络化和可持续的大众汽车（ID.3）。鉴于现在我们的环保目标也在进一步提高，这也会加速我们的转型进程快。更重要的是，一些类似科技公司的新竞争者们（如特斯拉），也在加快变革的步伐，并制定新的标准。

借“Mission T”追赶特斯拉

正因如此，我们才必须调整大众汽车的战略，以跟上这些新的竞争对手。为此，我们在 2020 年 4 月与 Malik 教授组织了第二次研讨会。来自大众、奥迪和保时捷的 31 名高管参与了被称为“Mission T”的活动。

这次研讨会的核心只有一个，即大众如何追赶特斯拉——一家只专注于未来，没有传统汽车业务的公司。特斯拉硅谷式的生态系统受到软件能力、技术专注和风险文化的影响。此次研讨会的开场问题是“为了在 2024 年之前从技术角度赶上特斯拉，我们未来 6 个月内必须取得什么成绩？”

我们的答案是以更快的速度提升软件能力，并在 Markus Duesmann 和 Artemis 计划（在现有企业架构之外的部门）的推动下，将奥迪的软件和硬件资源集中起来。

为什么我们需要一个新的组织部门？在推出 MEB、车型系列和软件组织时，我们意识到，大众的公司架构使我们无法获得与特斯拉这样资金雄厚、没有官僚主义新创公司相匹配的开发速度和能力，而且他们敢于且乐于承担风险。新的组织部门于今年 10 月开始运作，并在首次大众汽车管理会议上给人留下干练而果断的印象。这就是我们在 4 月份与 Malik 的研讨会开场问题中设定的目标。

我相信，我们一定会和此前一样，成功地实现 Malik 研讨会的目标。这种方法对成功结果的影响和意义不可低估，它引出了对公司现状的共同看法、共同计划、共同协议和承诺，而所有这些都是命令成功执行的必要条件，特别是在像大众汽车集团这样复杂的实体中。

Artemis 计划和软件组织是我们建立技术的基础，特别是数字技术，为了整个集团我们必须这样做。它将使我们的汽车变身数字设备，为客户提供前所未有的新选择，同时集安全性、舒适性和可持续性于一身。

为了“狼堡”，我专门调整了自己的领导风格

转型过程中，大众汽车的企业文化也是另一个重要方面。当我开始在沃尔夫斯堡（即狼堡）工作时，我决心改变“大众体系”。我的意思是要打破陈旧的架构，使公司更加轻量化和现代化。在身边同样积极进取的同僚支持下，我在一些领域成功做到了这一点，但改革并未触及集团每一个神经末梢，比如大众在沃尔夫斯堡的总部。

在整个职业生涯中，我的个性有些对抗性，比如直接强调和解决所需问题和行动，其中一些变革对相关公司至关重要（比如大众）。

当然，我在大众的五年中也重新评估了自己的领导风格，现在已经适应了沃尔夫斯堡，熟悉“大众体系”经验丰富的高管们现在承担了更多的责任。

Gunnar Kilian、Ralf Brandstätter、Thomas Schmall 和 Christian Vollmer都清楚大众的工作方式，他们的风格不强调对抗性，而是更具同情心，而优秀的成绩是他们工作风格的最好证明。

出行公司才是最有价值的公司

汽车的未来绝对迷人且激动人心。大约十年后，我们会迎来自动驾驶汽车。这是一个广阔的新领域，并将创造一系列新的机会。举例来说，它将为儿童和病人提供一个全新的出行维度。

对许多公司来说，通往目的地的旅程将充满挑战。对大众汽车来说，当然也是如此。然而我坚信，在这场变革中引领前进的道路是一项意义重大的事业，而且我们能够成功。大众应该把这次转型看作是一次机遇，十年后，世界上最有价值公司的宝座将再次花落出行公司之手。

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