为什么每个云计算客户都需要云财务运营

事实表明，许多没有创建FinOps(云财务运营)团队的企业在试图控制和报告成本方面面临一些痛苦和挑战。

大多数企业表示，云计算基础设施和应用程序将在他们的工作、创新和支持客户方面发挥重要作用。根据调查机构Gartner 公司的调查和预测：全球最终用户2021年在云计算软件方面的支出将达3320亿美元，而2020年为2700亿美元。

尽管这项投资规模巨大，但大多数企业都难以掌握他们在云计算服务方面的支出。更糟糕的是，大多数企业都没有衡量盈利的关键指标，例如按产品/服务计算的云计算成本、按客户计算的成本，或者相对于传统内部部署环境的云计算投资回报率。

全球各地的企业正在努力应对这些挑战，而FinOps行业如今取得了令人兴奋的进展。任何大规模使用云计算服务的企业都可以从这些实践中受益。

在2019年之前，FinOps从业人员发现自己正在孤立地寻找云计算财务管理挑战的解决方案，大多数人没有能力从标准化的最佳实践中获益。FinOps基金会是一个非营利性、标准制定和知识共享组织，旨在通过帮助FinOps从业人员记录和分享最佳实践来解决这一问题。

FinOps基金会如今是Linux基金会非盈利技术联盟的分支机构，目前已经成为全球一流FinOps实践和FinOps培训的全球标准制定机构。Google、VMWare和SADA是FinOps基金会的高级成员。

FinOps是“云财务运营”或“云财务管理”的简写，可以确保企业从他们在公有云的支出方面获得最大价值。根据FinOps基金会的研究，只有15%的企业认为他们的FinOps计划是成熟的。因此，虽然很多企业在开发、采用和共享FinOps最佳实践方面取得了令人振奋的进展，但仍有许多工作要做。

业务速度和云计算资源的可访问性使成本管理成为IT组织面临的重大挑战，尤其是在早期迁移阶段，因为新的云工作负载上线运营。许多开始走上云计算之旅的企业并没有一个连贯的计划来管理由此产生的支出。

在这个阶段，他们没有合适的人员或流程来准确地向内部消费者收取云计算成本，持续采用优化最佳实践，或者根据产品或服务的毛利率衡量云计算服务的价值。在这一阶段运营的企业在对云计算支出并不了解，并且当成本意外飙升时，其优化实践通常是零星地、被动地甚至是在遇到危机时才应用。

如今，企业成立FinOps团队是应对这些挑战的最佳手段。其团队成员通常是由来自企业的会计、财务人员、技术人员或工程人员组成的跨职能团队，而这些专业人员需要与主要负责实施FinOps的人员一起开展工作。

如果经过适当的培训和配备，这些团队通常可以证明在应用迭代“效率扫描”方面非常有效，这些“效率扫描”应用FinOps优化框架来消除浪费。在这个阶段，他们通常能够向业务经理和使用云计算资源的技术团队提供良好的报告。最后，他们通常能够为会计目的提供明确的云成本报告。

这些都是很好的结果，但是企业需要从哪里开始着手呢?对于当今的FinOps团队来说，有两个主要改进机会：一是更好地管理业务决策，二是更准确地衡量云平台与传统内部部署环境的价值。

能够衡量和收回成本固然很好，但单独衡量成本并不像单位成本那么有意义——即成本占其他指标(如收入)的百分比。

一旦成本跟踪得到控制，FinOps从业者应与企业管理层合作，找出最有助于做出正确业务决策的单位成本。按产品或服务计算毛利率的成本和按客户计算的成本就是两个主要的例子，并作为更广泛的客户盈利能力衡量的一部分。

此类计算所需的报告通常比最初出现的报告更为复杂，尤其是当云计算资源由多个产品、服务、客户或所有三者共享时。在这些情况下，需要与技术团队密切合作以适当跟踪单位成本。

云计算成本与内部部署成本的分析通常用于证明工作负载初始迁移合理的业务案例。这些分析通常几乎完全集中在总体拥有成本(TCO)的比较上，一旦工作负载迁移，很少有“回顾”来验证对总体拥有成本(TCO)预测的假设。

大多数云迁移并不是一次完成的。相反，云迁移是以波浪的形式发生的。在理想情况下，FinOps团队不仅会进行“回顾”以确认先前迁移的预计成本是合理准确的，而且还会更进一步，需要尽力量化云计算的经济价值，也就是云迁移获得的投资回报。

这一过程不仅涉及对所发生成本的衡量，而且还将考虑收入影响。例如，与委托新的内部部署资源的传统机架和堆栈模型相比，云计算是否允许新产品和服务更快地推向市场?如果是这样，那么加速实现收入的价值是多少?能否衡量击败竞争对手获得新机会(以及市场份额)的价值?云计算的弹性是否允许现有市场的快速扩张以满足激增的需求，否则会导致缺货。云计算的地理多样性是否允许整个环境在几天而不是几个月内扩展以抓住新兴市场的机会?如果是这样，其收入影响是否可以量化?

企业管理者应该了解如何回答这些问题，以量化云迁移的价值，并更好地为正在进行或未来迁移的业务案例提供信息。在可能的情况下，这种财务预测应该描绘云迁移的整体图景，包括收入影响——特别是当云计算资源被预测为成本更加昂贵时，如果纯粹以成本为基础来衡量的话。更高的预计成本并不能保证项目的投资回报为正值。

随着企业的FinOps能力发展到可以进行可靠的单位和客户成本计算的阶段，应该继续期待进入下一个成熟阶段：基于活动的管理，这是一种管理成本核算的云成本模型。

基于活动的管理可以使管理活动受益，从预算和预测到运营增强以提高盈利能力。例如，可以通过预测产量和触发云计算服务消费的直接相关活动来完成预算，而不是基于前期支出(按增长因素扩大)或基于收入百分比的预算。一旦确定了云计算消费活动的准确预测，用于生成这些预测的假设可能会受到挑战，因为需要寻找能够提高这些活动的利润并改善创新。

这种分析将反过来带来对各种技术架构决策的挑战，这些决策不仅可能影响与输出相关的活动，而且可能会影响衡量和跟踪成本的能力。

最终，FinOps从业者、经理和技术团队之间的整合可能会更加彻底，以至于许多FinOps活动实际上会被技术团队自己吸收。在FinOps发展的最高阶段，独立的FinOps团队将会像雨后春笋般涌现，并为企业提供很好的服务，最终成为咨询和知识共享的角色。

为什么企业如今致力于创建和支持FinOps团队?许多没有创建FinOps团队的企业在试图控制和报告成本时感受到了巨大的痛苦。

没有创建FinOps团队的其他企业可能不会感受到特别的痛苦，但具有讽刺意味的是，对他们来说结果可能更糟，因为他们无法知道一些云计算成本可能已经失控，或者他们可能会错过什么市场机会。

FinOps基金会采用一个非常有用的模型来帮助从业者优先考虑他们的活动。他们需要回顾上述每个演进阶段，并考虑每个阶段的潜在商业价值。需要注意的是，每一项都取决于FinOps的基础知识，而这些基础知识依赖于FinOps团队的创建。