70%的领导者害怕和逃避，1对1会议就那么难？

Adobe在全面开展1对1会议后，员工的主动离职率降低了30%， 而通用电气在公司全面实施1对1会议后的12个月后，生产率提升了5倍。本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：小飞（薛阳，好会kaihaohui.cn创始人），头图来自：视觉中国

如果要用一个词来解释人类未发挥且永远不会发挥其全部潜能的原因， 那么这个词就是会议。— 经济学家 John Kenneth Galbraith

一、既向往又胆怯

全球知名会议管理效能提升机构Hypercontext最近发布的报告显示：70%的领导者和53%的员工非常害怕和逃避进入一场1对1会议。

另外一组数据来自Google的一个效率研究团队，他们访问了1182位领导者和838位员工后得出的结论是：89%的领导者和73%的员工认为，1对1会议对团队的效率产生了非常明显的正向影响。

我之所以分享这两组数据，是因为觉得很有趣。我们面对1对1会议的情绪很像不自信地追求一位漂亮女孩儿（男孩儿）时的情景，既喜欢向往，又胆怯不知所措。

“我感觉我和我老板都知道1对1会议的重要性，HR也有要求。但每次当我们约个时间寒暄完之后，就开始大眼瞪小眼，冒出一句：接下来我们聊啥啊？我们之间好像除了聊项目产品和足球游戏，真的不知道其他话题怎么聊了。” 一位互联网95后员工这样与我分享。

现在回想我的职场早期，一场场与主管和导师的1对1会议仍旧历历在目。我甚至清晰地记得某场会议摆在面前的那杯咖啡，当天窗外的天气。这些时刻往往是我在工作上面对了重要的挑战，感到迷茫低落，或是被自大狭隘蒙住眼睛。无疑，我是幸运的，有好的前辈带路，我所在的组织也建立了全面成熟的1对1会议机制。

二、为什么组织需要1对1会议？

1对1会议（又称1:1, OoO-One on One, 121s，check-ings, 领导者员工周期对谈）指的是领导者和员工就员工的日常工作、目标绩效、职业发展、专业成长等方面进行周期性的面对面交流。1对1会议是领导者激励和留住员工的重要领导力手段。

高效的1对1会议给团队所带来的价值非常可观，从日常协同角度看，1对1可以：

• 了解员工当下工作进展，扫清障碍；

• 及时同步信息，确保员工对关键事件、决策有全面一致的理解；

• 了解员工的工作状态，心情感受，是否专注高能量。

不仅如此，我认为1对1会议对组织能力和组织文化有更深远的意义：

• 提升团队效率和效能；

• 增进团队间的信任亲密关系；

• 领导力的最持久练兵场；

• 构建关注反馈，关注成长的文化。

一项来自微软工作效率分析团队的调查发现，有和没有1对1会议的团队之间存在明显的差异。

最为凸显的是其中两家公司的数据。Adobe在全面开展1对1会议后，员工的主动离职率降低了30%， 而通用电气在公司全面实施1对1会议后的12个月后，生产率提升了5倍。

三、1对1会议是领导者的“照妖镜”

开好1对1会议是组织领导力的练兵场，同时也是一面“照妖镜”。

英特尔的奠基人之一，最具影响力的CEO和商业领袖Andrew Grove说过，“你与下属1个小时的谈话足以激励他在接下来的两周高热情，高质量的工作”。一场1对1会议的高价值输出，对于领导者来说，1分挑战会议组织设计，9分挑战领导力。

我曾主导过数不清混乱不堪的1对1会议，我把自己当成员工的救赎，尊贵的导师，人生领路人，以及万能的英雄，我把1对1会议当成自己的舞台进行展示。结果换来的是，团队伙伴的失望、冷漠和逃避。我们一定要明白，1对1会议的核心是100%关于员工，100%支持员工。

这本身对于领导者在参与1对1会议时的聆听力、提问能力、教练技术、同理心等等都是一场练习。更为重要的是，领导者需要彻底转换心智——从关注效率到关注人。这并不容易，我们或许在其他会议场景可以淋漓尽致地讨论效率，销售额，如何在竞争中胜出，但是在1对1会议中，领导者竭尽全力关注对面坐着的员工，才是这场会议高效展开的前提。

1对1会议还可以很好地避免一种“秋后算账”的绩效评估感受。大部分公司的绩效评估都是以年，半年来计算，这也意味着，员工要在经历一个相对较长的周期后才能得到领导者认真专注的反馈。有时领导者善意的批评和指点，反倒会给员工带来误解，他们会在心里嘀咕，“你为什么早不告诉我呢”。这时， 周期性的1对1会议就是非常好的给出反馈的机会。

四、1对1会议的周期和长度如何设置？

Soapbox发布的2019年的领导力报告显示，94%的领导者会召开周期性的1对1会议，大约半数的领导者选择每周与下属进行1对1会议，超过一半的会议时间是30分钟。

ZOOM的相关数据也显示，疫情期间，领导者与员工“短平快”的交流频率升高。远程办公之后，领导者更需要与员工以一种新的方式保持“亲密感”和“在场感”。

关于1对1会议的时长，我的建议是:

• 每周谈进度，关注动作，扫清阻碍 （30分钟）；

• 每月谈目标，关注复盘学习，支持能力提升（1个小时）；

• 每季度谈绩效，关注认知升级，支持职业发展（不设限时间）。

还有一些考量维度，比如，如果是相对独立成熟的员工，可以考虑拉长会议的周期。而如果是新员工，或者能力相对弱的，频率就需要高一些。

另外，是否核心员工，与你的协作是否紧密，是否当前团队最重要的战略项目的承担者，这些都需要在设计与其1对1会议的频率中考虑到。

五、1对1会议中领导者的言行准则

我试着总结了一些领导者在一场1对1会议中的健康行为，这只是一个参考，建议每个组织有自己的列表。

1. 提前准备

曾有一位领导者和我说，他觉得所有会议中最轻松的就是和员工的1对1会议，因为什么都不用准备，无非聊聊天，联络感情，分享经验。我也经历过多任类似的主管，有的甚至要求我开会之前做好PPT。

但我一直记得十几年前的一任领导，大部分时间我在上海，她在香港，我们平时以“电话+后续邮件”的形式交流。直到有一次，我们刚巧都在第三个城市出差，难得有一次面对面的谈话，我看到她准备了一份满满3页的反馈，而我在职场已经太久没有受到如此的关注和关怀了。她给我树立了榜样，让我知道该如何面对我的团队。

1对1会议是领导者和员工就员工的需求给予讨论，准备的内容可以围绕以下主题展开：

• 准备要提的问题；

• 准备赞扬和认可；

• 准备反馈建议和期待的具体行动。

2. 关注对方

关注人是一个过程，简单地说，就是“把人当人看”，而不是“把人当工具看”。

“把人当工具看”是什么意思？看效率，看结果，看是否有利用的价值，看ROI是否高，看是否有机会好好改造。而“把人当人看”意味着关注想法，关注情绪、动念、成长、诉求、关系，允许你我之间是不同的，我与你是平等的对话。

这并不是说我们主张只谈人不谈事的二元对立，我的建议是先关注能力发展，再关注当前具体工作；先关注情绪感受，再关注逻辑道理。

抱有这个理念的领导者，才有可能真正做到接下来分享的一些技巧。

3. 先提问，后反馈

一个领导者的影响力分三个层次：

• 第一层，领导说完了，员工无动于衷；

• 第二层，领导者说完了，员工有动作，有执行；

• 第三层，领导者说完了，员工改变了对事物的认知和看法，并自主改变了行为和动作。

当我们看到员工的言行并没有按照自己的期待发生的时候，当我们听见员工的观点话语与自己的观点并不一致的时候，我都建议领导者先hold住自己，不妨先好奇地思考一下，为什么员工会这样做，这样想，其背后的思路、逻辑、利益考量和你有何不同，然后对焦想法和认知，给出的反馈也先落在这个层面，效果可能会大不一样。

4. 听八成，说两成

我很喜欢Fellow（一个会议效能平台）倡导的观点，1对1会议应该由员工完全主导，如果员工都没有要召开参与的意愿，那就不必进行了。

在国内，尽管领导者在大部分公司是1对1会议的核心推动者，但Fellow认为，一场1对1会议中，员工是主角，领导者是配角。如果一场1对1会议后，员工并没有100%收获他想要的，并对会议不满意，就说明这场1对1是失败的，请注意，根本就不会去询问领导者的反馈和感受。

领导者需要听八成，说两成，因为员工才是会议的中心。听八成，具体听什么呢：听事实、听想法、听意图。

5. 不要随意改期和迟到

领导者一旦怎么做了，会让员工觉得没有得到重视。如果一个领导者总是这样，员工就会认为这位领导的时间管理能力很差，甚至产生离开团队的念头。

我遇见过好的领导者，他每周两天，早上8:30～9:30、午餐时间、晚上6:30～7:30和员工开展1对1，员工可以自行选择喜欢的时间。一般早上能量是最高的，最清醒的，不受任何打扰；午餐是非正式环境，更容易放松，坦诚交流；晚上的时间也很微妙，一般不设结束时间，双方都默认是今天的最后一个会，更有利于话题的深入。

6. 形成行动方案和约定

一定要记录双方接下来的行动计划，比如：

• 我通过做XX，从而提升我XX方面的能力；

• 我通过做XX，从而解决我XX方面的困难阻碍；

• 领导者会做XX，从而支持员工XX方面的能力改善，或问题解决。

要避免把1对1会议开成经验分享，煲鸡汤，让对话形成推动力，将双方达成的口头约定写下来，帮助彼此在日后的工作中相互提醒。

本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：小飞