海尔集团供应链管理案例研究

1 引言

    随着科学技术特别是信息技术的高速发展，全球的政治、经济、社会环境正在发生着深刻的变化，人类社会进入新经济时代。作为新经济时代的核心工具，INTERNET的广泛应用，使各行业问的信息传递速度不断加快，同时也瓦解了传统经济中企业与消费者之间的信息不对称的关系。以前由厂商主导的市场转变成为由消费者主导的市场。消费者的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量。经济的大批量生产转向大规模定制。而顾客的需求日益多样化、个性化，需求的不确定性大大增加，需求变更的速度也大大加快，这些导致了企业在全球竞争中面对一个变化迅速并且很难预测的买方市场。在这种新的游戏规则面前，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。总之，消费者拥有了越来越大的权力。

    进入20世纪90年代，工业经济时代的许多基本概念已不再适用，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势，企业不能再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化，而应转向战略性竞争力或核心竞争优势的形成与保持上，实现长期目标利润最大化。否则，企业就无法生存和发展。越来越多的企业认识到，只有联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链实现优势互补，才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。在这种情况下，供应链管理思想被作为增强企业竞争力的最重要的方法提了出来。

2 供应链和供应链管理的基本含义

    一供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)这一新型生产组织模式在新经济时代成为各类制造企业管理革命的重要内容，它把客户的需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了完全以用户为中心的经营思想。广义的供应链(Supply Chain)概念是指由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络。它从供应商的供应商开始，到客户的客户结束。供应链概念跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。

    在供应链中，企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。其中，物流是从供应商到顾客手中的物质产品流；信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息；资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链管理指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的、正确的产品(Right Product)在正确的时间(Right Thne)，按照正确的数量、正确的质量(Right Quality)、正确的状态送到正确的地点(mghtPlace)，即“6R”，并使总成本量最小。它从整体的观点出发，寻求建立供、产、销企业间的战略伙伴关系，最大程度她减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。

    在日趋分工细化、开放合作的时代。企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动。必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。供应链管理就是把这个供需的网络组织好。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。与传统的物流管理相比，供应链管理更强调供应链整体的集成与协调，要求各成员企业围绕物流、信息流和资金流进行信息共享与经营协调，实现柔性的与稳定的供需关系。

    因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。在21世纪，市场竞争从某种程度上讲就是这种供应链之间的竞争。

    随着市场经济的发展，我国已从短缺经济初步转向剩余经济、卖方市场转为买方市场、资源约束转为需求约束，消费者的需求多样化也逐渐成为明显的趋势。培育消费者的新需求、适应其多样化的发展已成为企业发展、经济增长的强大推动力。当前，我国企业产品普遍存在着转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息传递滞后和透明性太差，造成产品供给落后于市场和消费者的需求。导致了产品”物不美而价不廉”，大量积压。这种现象产生的原因在于企业的组织模式和管理方式不能适应新经济时代的要求。如果企业能在很好地规期运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，就能在强大的竞争环境中保证市场优势。在这种情况下，供应链管理这一在发达国家广泛流行的新型生产组织方式值得我国企业大力借鉴。

    目前，我国已经有一些大型企业开始尝试实行供应链管理，并初步取得了成效。海尔集团可以说是这些先行者中的典范。

3 海尔集团供应链管理案例分析

    3.1 海尔集团实施供应链管理的背景

    海尔集团是一个只有17年发展史的年轻企业．1984年刨业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，而到今天已发展成为名列2001年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿元的特大型企业集团，平均每年以78％的惊人速度增长。17年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年-1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)，从1998年开始。海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界500强，成为国际化的海尔。

    在不同的发展阶段中．海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。为满足国际化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。