绩效管理助苏州裕同构建“以人为本”的价值观

一、企业简介

    苏州裕同印刷有限公司隶属深圳市裕同包装科技股份有限公司（简称“裕同科技”），于2003年在苏州建厂，2011年搬迁昆山千灯。裕同科技位于深圳，是国内领先的高端品牌包装整体解决方案提供商，自2002年成立以来，已服务于数十家世界500强客户及数百个高端品牌，主要提供的产品和解决方案包括彩盒、礼盒、说明书、不干胶贴纸、纸箱、纸托以及智能包装、环保包装、功能包装等，同时提供创意设计、创新研发、一体化制造、自动化大规模生产、多区域运营及就近快捷交付等专业服务。2016年，裕同科技在深交所成功上市（股票代码：002831）。

    裕同科技实行集团化管理，截至2018年6月，已拥有43家子公司和7家分公司，员工3万多人，在珠三角、长三角、华东、华南、华北以及越南、印度等地设有生产基地，并在美国、中国香港等地区设有服务中心，就近为全球客户提供服务。

    苏州裕同印刷有限公司作为裕同科技华东地区重要产业布局，积极整合全球最优质印刷资源，已发展为苏州裕同（纸品高端印刷包装、设计研发）；苏州昆讯（纸品高端印刷包装、设计研发）；保密专案（专为保密客户服务）；苏州裕锦（高档纸塑）；苏州明达（PE袋、pp膜等）；苏州永承（标签、不干胶贴）等全产业协作企业。

图1 苏州裕同印刷有限公司

二、企业在智能制造方面的现状

    从某种意义上而言，我国的智能制造技术相比较于发达国家，起步较晚，且相应的发展政策也有待于完善。但随着竞争的逐渐激烈，智能制造技术的发展趋势，我国对其智能技术的发展及相关产业发展政策也越来越重视。裕同对于智能制造与信息化建设中非常重视，目前主要实施的系统有：PLM、ERP、MES、SCM、CRM、OA、APS、WMS、EHR、考勤门禁管理、来访管理、移动端APP、数据采集系统、运营管理系统、驾驶舱平台流程管理、绩效管理、信息安全管理等。近年来裕同在智能化的推进方面也加大了投入，以实事求是坚持信息化与业务的融合，不断地进行流程优化、高效、组职偏平化、部门职能职责合并优化等，间接人力下降40%，人均产值提升25%。

三、参评智能制造项目详细情况介绍

    1.项目背景介绍

    所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。以绩效管理为工具来驱动员工，实施绩效管理重在激励、轻考核。

    从组织共性上看，绩效考核属于根——干——枝——叶——果中的表层。是组织经过文化土壤、组织分工、流程管控、标准管理后的结果，是结果导向的体现，必须正确认识绩效考核的真正含义，即为何不能为了绩效考核而绩效考核。绩效考核是对整个管理体系、整体组织运行效能在吸引力、决策力、领导力、执行力等各个环节的全面检查和跟踪反馈。

    基于此，苏州裕同实施了绩效管理。

图2 为什么要实施绩效考核

    系统实施前准备工作：

    ◆推动整体导航图

    从道法术的思想来看绩效管理，我们首先应该明确企业的方向，大家只有方向明确，才能劲往一处使，力往一处用。方向明确之后，我们要针对公司战略再造组织，梳理管理层级与各个部门权责关系，以及所有工作的流程、制度、工程标准及做好做坏有什么结果，将整个企业的系统梳理清楚，也即是将法的方面制定好。最后，我们要针对做这些事情的人进行赋能，让其胜任所承担的责任。

图3 绩效管理推动整体导航图

    ◆解决全体员工的人生观、价值观，明确目标方向；建立高度管控、政令统一、归口管理的组织形式是非常重要的工作。

    ●职能无重叠

    ●一事无二管

    ●政出一门

    ●职能无空白

    ●组织内部不能有两个职能相同或相似部门

    通过责任部门起草、相关部门补充，最终通过公司级研讨会决议，制定出各部门的权责及部门职能。

    让所有的工作行为或动作得以规范、取消不合理的无价值的工作流程、简化在保证流程功能的情况下,简化臃肿环节，为流程进行”瘦身”、将必要的流程进行信息化，提升工作效率。

图4 推动绩效管理前的工作及时间安排

    2.项目实施与应用情况详细介绍

    整个项目的实施分为：

    1、成立推动组织→确立工作职责→制定推动流程→绩效目标制定→绩效目标落地规划

    针对公司的特点，组建了一组管理精干和具有绩效管理经验的项目管理班子，由主任委员（总经理）、总干事（总经班经理）、推动委员会（部级主管、课级主管）、推动干事（绩效专员）组成。其中，主任委员负责策划制定公司愿景、方针、战略目标；指导方针管理运作；主导绩效管理每半年检讨会。总干事负责全面绩效管理工作的运作；定期向主任委员报告绩效管理推进状况；协助各单位解决绩效管理异常问题；推动干事负责绩效管理的规划、推动、改善报告的跟踪等；组织每月检讨会和季度交流会；负责每月绩效核算；推动委员会负责本部门目标和方针微的设定、实施、管控、改善和评核；每月检讨目标达成状况向上级主管汇报；每月按时上报作为闸口单位的相关数据。

图5 绩效管理推动组织

    绩效目标是有效绩效管理的基础。我公司员工的绩效目标是依据各部门/个人对指标的价值，来设定其权重。绩效目标的制定遵循SMART原则，即Specific（具体的）、Measureable（可量测的）、Achievable（可达到的）、Realistic（可实现的）、Time bound(具时限)。通过各层级绩效目标的制定，我们的经验是：

    ●越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高；

    ●越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，定量与定性皆有；

    ●下属的KPI应和上司的KPI有因果关系；

    ●每个人的KPI不多于8个，一般为5-8个；

    ●每个KPI必须设定衡量标准；

    ●若干个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，单项指标不高于40%不低于5%；

    ●KPI指标一年总体定一次，半年可进行适当的修订，过程中尽量不调整，除非发生重大异常。

图6 绩效目标制定原则

    2、系统开发与实施

    绩效管理系统开发时间在两个月完成，主要包括需求分析与开发文档设计，制定数据库标准、与各系统的集成方案，以及后期系统接口的调试工作。系统开发完成后对各指标基础数据进行维护，包括指标分解、权重、总经办的设置，基础数据的导入。并对各指标结果数据核对、核算逻辑进行确定。过程中如果发现问题第一时间进行系统优化。

    系统在实施过程中最难的问题是指标数据的准确性，一但数据出错，对员工及考核对象的数值就会出错，直接影响员工的工资福利。为解决此问题，项目组对每项绩效指标都一一核对，每天系统将目标结果邮件发送给管理者确认，如果过程有数据异常，及时与项目组沟通，进行处理。月底统一报表时，再进行一次确认。

图7 裕同绩效管理系统流程及功能

    裕同的绩效管理系统，包含营销、研发、工程、PMC、资材、品质、制造、财务、人资等部门的绩效指标。从总经理到车间员工都可以从该系统中获取、查询所需的业务绩效数据；公司管理者可以实时查看报表；各级管理人员可以按部门、岗位、指标编号/名称、工号/姓名查询分解完KPI，系统可以自动计算出考核结果；基层员工可以查询个人出勤记录或相关的工作量完成情况等。

    以绩效管理工具来驱动员工的潜力，以业务+IT的双驱式管理来支持公司运营管理。

图8 考核算法设计

图9 KPI数据录入

    裕同通过绩效管理系统的实施，突出了绩效过程控制，保证绩效结果实现；指标完成值可自动从其它系统采集，也可以手工上报自动计算完成率和分值，减少人情化因素；领导在线监控、分析组织和个人工作进度和质量，实现及时沟通实现双轮驱动（业务主导+IT支持）；提升价值认同，包括部门价值、个人价值、直接价值、间接价值；可以实时从系统中对指标数据进行监控分析。

    3.效益分析

    绩效管理信息化系统的效益主要体现在两个层面：

    1）提高了管理效率

    ●使用绩效管理工具，使企业绩效管理工作能够真正落地；

    ●协调组织及个人绩效工作，做到公平、科学、高效执行；

    ●把企业的目标分解成日常工作，落实考核，用过程保障结果；

    ●建立良好绩效沟通体系，使绩效考核不再是单方面评价的矛盾体；

    ●协助企业展开对组织和个人的公开、公正评价，为组织和个人的发展、薪酬、晋升提供依据

    2）为企业管理的方式和企业文化带来深远影响

    将集团战略目标进行了层层分解，使“以人为本”的核心价值观得以落实，并最大程度的将人力“智力资料”发挥到了最大化。