背景
当下相当一部分企业里，组织结构基本还是“金字塔”式的职能化的垂直型领导架构，客户订单完成的整个过程，通常还是被企业里的一个个不同的部门分割占有。订单完成的速度慢、部门与部门之间的配合程度差和市场反应迟缓等，也一直是困扰企业的老大难问题。这在市场竞争不是很激烈、客户要求变化也不是很快的情况下，公司按部就班照旧做旧，还可勉强容忍。一旦公司出现了什么新变化，或者是有了从来没做过的“新业务”，往往就会乱成一锅粥。在现在互联网、物联网、5G、智能化等进技术已获得空前突破，智时代即将来临之际，如果我们还是这样，后果会是什么样呢？毫无疑问，将很快为这个时代所淹没。
我们现今正处在“世界百年未有之大变局”的时代，各方力量在相互交织相互激荡。以信息化智能化为代表的先进技术，正以其革命性的优势和无法抗拒的力量变革着社会的方方面面，现在市场的形势和客户的要求都在发生前所未有的变化，竞争的态势有的已到了惨烈化：在保证质量的前提下产品的交货期大大缩短，产品的价格大幅度降低，新产品推向市场的速度大大加快，大规模生产变成大规模定制，客户满意(忠诚)的门槛越来越高……。对企业来说，哪一部份受这些变化的影响最大？企业的“生命线”——也就是端到端的客户需求实现流程部分。那么，怎样才能使它满足市场的变化和要求呢？这确实是每个企业必须要面对和解决的问题。
本人原来所在的单位虽然是一家大型的跨国企业，同样被上述问题困扰不已。早期它仅从事单一的通讯交换设备的生产，各个方面的流程几乎全部是从美国母公司移植而来，在流程策划和建立方面没有进行过太多的考虑，但是后来随着国内通讯市场的不断变化，客户对原来产品的需求连年减少，价格大幅度下滑，市场生存形势突然空前严峻。为此，公司不得不进行产品的多元化，开发引入一些市场需要的新产品。就在新市场正要升起的时候，公司内部却出现了严重的运作不畅，部门与部门之间的抱怨和争吵却愈频繁激烈。外边有客户需求的压力，内部有运作不畅造成的阻力，使得公司领导忙得团团转，不停地涉入到具体的项目里去“救火”，常常是这一个项目的问题刚刚解决完，下一个项目的问题又来了，那段时间整天焦头烂额苦恼不已。
1 成立跨职能流程改进项目组
1.公司跨职能流程改进小组成立
作为公司质量部的领导，受命组建了如下的公司流程改进专门小组：
图1 流程改进小组示意图
本小组主要是由公司决策层发起和领导，由各个相关部门选派代表参加，在专门的流程改进人员的组织和协调下，针对涉及跨职能的、或全公司范围的业务运作流程进行建立、改进和优化的跨职能工作团队。其中：
1）流程改进领导小组：组长为公司总裁，成员有各主管副总和质量部总监组成。
2）流程改进执行小组：组长为质量部总监，副组长质量体系管理主管，成员专职流程改进工程师和各部门推荐的协调员。
2.小组工作目标
尽快找出公司新业务运作中的问题，改善或建立一个流畅而快捷的从头至尾的运作流程，以适应业务变化的需要和市场变化的要求。
2 跨职能流程改进工作的开展
1.问题的查找
面对各个部门各式各样的抱怨，问题在哪儿、应该从何下手呢？说实在的，这时我们也不知道。但我们注意到，这些抱怨基本都是来自于新业务，很少有针对原来业务的，也就是说，原来业务的运作流程是可以作为我们问题调查、讨论的基础和参考的。基于此，我们设计了问题的调查方法和手段。下面两点是保证我们调查成功的关键：
1)绘制原来业务各层面的运作流程图，以供改进小组进行流程审阅和讨论使用。
2)以部门为单位在全公司范围内进行业务流程审阅，各部门的经理和主管必须参加。
这一步务必注意的是：(1)由于部门间在新业务上已存在分歧，怎样避免公开讨论时因激烈纷争可能产生尴尬；(2)怎样能让大家发表出真实的意见和看法，在各式各样的抱怨中找到真正问题所在。
2.问题的发现
通过严格真的流程梳理与审评，我们基本清楚了新业务在公司运行的现状，知晓了各方抱怨的内容，了解各方的期望和需求的目的。经分析影响新业务运作的主要问题如下：
1)商务部门在做新业务开发时，较少考虑后续执行部门的情况，想当然地认为，新业务比原来业务简单很多，下游执行肯定没问题。有新情况时，商务部也几乎不和下游部门进行交流。
2)当下游部门知道有新业务引进时，往往已经时间很紧，无法再进行充分的熟悉和准备，工作起来非常被动。
3)新业务和原来的业务结构和性质很不一样，在执行时，却硬要往原来的流程上靠。
4)新业务产品部件不少是可在市场上直接购买的通用件，却硬要按原产品专用物料采购流程去执行。
5)对于紧急的项目，缺乏一个快速有效的执行通道。
3.原因分析及对策
针对上述主要问题，流程改进执行小组进行数次分析讨论，又广泛各部门经理和关键人员意见后，向公司流程改进领导小组提交了一份《关于公司新业务运作中的问题分析及改进建议》的报告。其核心内容原因与对策分析如下：
表1 公司新业务运作中的问题分析及改进建议
4.新流程的建立和实施
建议书被批准后，执行小组便着手开始流程的建立。这个过程中最为棘手的问题算是各个部门职责的确定与平衡的问题。为此，我们确实花费了不少周章和时间。在流程拟定后，又协调各个部门共同审定、修改和批准此流程。流程发布实施后，我们又进行了如下方面的行动：
1）流程的使用导入培训；
2）约三个月的新业务执行状况的追踪；
3）对追踪和反馈结果进行分析、归纳，找出流程改进机会等。
从整个运行情况来看，此流程的建立是达到了预期目的的，已为公司的新业务的正常运作提供了可靠保障。
3 跨职能流程创建与改进工作的体会
1.流程改进是未来质量工作者需着力“开垦”的另一领域
通过跨职能流程改进实践，我们觉得一个质量工作者特别是质量体系管理者，除了保证质量体系满足质量标准要求、获得质量证书之外，还应更深入地主动进行流程改进，特别是跨职能的流程改进，积极为企业的新情况、新发展保驾护航。这样不仅更充分、更深入地使ISO9000标准要求融合到企业的业务运作中，更好地体现企业所建质量体系的价值，而且，将使质量工作者更全面、更系统地看公司运作的问题，不仅考虑到质量，还要考虑运作的效率、成本和资源的有效利用等。同时，将大大加强质量工作者的协调能力和实际解决问题的能力。这将是是质量工作发展的一个趋势，今后质量工作者将越来越多地参与到公司流程的改进和管理的质量上来。
2.PDCA循环将在企业管理改进和改革方面展身手
运用PDCA循环解决工作中遇到的复杂问题，对质量工作者来说，可能已经是一个普遍的、自然而然的思维方式，但多数应用通常还是局限于“现场型”、“攻关型”、或“服务型”类的问题上。对于“管理型”类的问题，特别是涉及到全局的管理问题，如：流程改进/重组，组织结构改革，人力资源开发模式的改进等，运用PDCA循环方法去解决的可能还不普遍。这在各方面都在发生着深刻、剧烈变化的今天，企业若还不主动根据市场和客户要求的变化，在管理理念、管理方式甚至管理模式上进行大刀阔斧地改革或改进，要想赢得竞争、立于潮头，可以说已几无可能。PDCA循环以其严谨浑圆的思维模式，在解决管理问题、管理改进或变革中必将大有作为。当然，由于管理问题的特殊性和复杂性，根据我们的实践经验，要想真正运用PDCA循环去解决好实际的管理问题，还应注意：
1)管理问题的主要工作对象是“人”，而其它类型问题的主要工作对象是“事”。
2)工作中只对事不对人，只找问题原因不追究责任。
3)遇到困难问题时，尽力以理服人，设身处地理解人。
4)努力寻求各级领导的配合、支持和认同。
5)不苛求达到最佳的方案，应努力寻找一个平衡方案等。
3.流程改进是企业迈向智能制造之路的又一基础
企业开展流程改进活动就是主动把自己企业内部的活动与市场和客户要求进行对标的活动，是企业真正做到“强身健体”的关键性活动。它也是企业开展精益化管理、信息化管理、产品生命周期管理及敏捷制造、甚至未来数字化智能化的基础性活动。让这种持续流程改进的理念在企业长久扎根、开花结果，对企业未来的成长是非常重要的。
以上是我们在“跨职能流程改进”中所获得的经验和体会，除本文所述的项目之外，我们后来还陆续完成了若干个流程的改进和建立工作，为公司新业务的顺利成长提供了坚实的保障。现在把它分享出来，希望能对大家有所借鉴和参考。
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