如何利用数字化技术实现管理创新

    现代企业的一个主要特征是在生产经营管理的过程中大量应用先进的数字化技术，数字化技术水平的高低是反映企业实力的一个重要标志。企业要想在激烈的市场竞争环境中处于优势地位，就必须不断利用数字化技术实现管理创新。

一、利用数字化技术实现管理创新，首先要了解目前比较成熟的数字化技术以及工具有哪些。

    目前大家比较熟悉的数字化技术及其工具主要有传感器技术、网络及通讯技术、软件编程技术、区块链技术，以及云大物移智等。科学的利用和组合这些技术和工具可实现企业方方面面的创新，并提升企业的相对竞争力。受篇幅所限，本文不对这些技术和工具进行讲解，大家可以在百度上进行搜索查阅。

二、利用数字化技术实现六个方面的管理创新，并形成闭环。

图1 利用数字化技术实现管理创新

    1、数字化技术决定业务开展模式

    这与马克思哲学讲到的生产力决定生产关系是一个逻辑。数字化技术的创新和运用必然会改变我们工作和生活方式。对企业而言会决定着业务开展模式。为什么是“决定”而非“改变”呢？企业在并驱争先时，不使用数字化技术，会使得企业在竞争中处于劣势，最终可能被淘汰。所以利用数字化技术改变原有的业务模式是企业生存不可回避的选择。

    东方希望集团将2016年确定为数字化建设全面推进年。从这一年开始，集团就开始数字化转型，进入全面的数字化建设。

    用我们的“智能物料系统”来具体说明数字化技术是怎样决定业务开展模式的。我们的系统包括四大模块：过磅计量、采制样、化验、结算。

    以企业过磅计量为例。下表代表了不同技术下的业务开展模式，“笔+纸”也是代表了当时的一种科学技术。

表1 数字化技术决定业务开展模式

    2、业务开展模式决定了我们的管理方法

    当业务开展模式发生变化，就必然会引起管理方法的改变。还是以过磅计量为例，来阐述业务开展模式怎么决定我们的管理方法：

表2 业务开展模式决定管理方法

    在人工过磅的情况下，首先就需要建立过磅单的管理标准，比如要印刷多少份过磅单，要怎么领用、怎么填写过磅单、使用后的过磅单要怎样归档等等。其次，在过磅的时候需要两人同时工作，一人记录过磅数据，一人在旁监督，从而保证内控的有效性。第三，需要对过磅人员进行排班管理，是四班三倒还是三班两倒这些都需要建立相应的管理标准。第四，过磅人员还要人工去核实过磅的客商和司机真实性。第五，审计标准就围绕着过磅单管理、监磅管理、人员排班管理、客户真实性管理建立相应的审计管理标准。审计的内容也是针对传统的管理方法下的内容进行审计，比如磅单的领耗存是否符合标准；使用磅单时是否符合标准，有没有人为涂改；过磅的单据是不是齐全的；过磅单上的客商信息是不是与实际相符等等。

    但是在使用过磅计量系统以后我们的管理方法就与传统的管理方法发生了质的变化。管理方法的建立要基于过磅计量系统这种数字化的业务开展模式去设置。

    数字化业务开展模式下的管理方法主要从以下几个方面建立：

    第一，确定系统目标，包括对总目标的分解。

    第二，建立业务分析和系统方案设计的流程和管理方法。在数字化业务开展模式下，业务管理的方法不再是是过磅单、监磅、人员排班等内容了，而是基于数字化技术下的管理方法，比如方案是不是科学的、合理的，是否可以保证过磅数据准确、及时、全面，同时避免舞弊等。

    第三，系统方案确定后的系统开发管理方法。业务分析和系统设计的管理方法其本质是建立基于数字化业务开展模式的管理标准，而开发的管理方法则是保证按时按质完成系统设计方案。也就必然需要建立一套完整的开发方案。

    第四，开发后的测试、上线、运营的管理方法。系统开发完成后需要进行上线前的测试，以保证系统开发的功能与逻辑符合系统方案。

    测试后需要上线试运行和正式运行，用以检验系统运行是否达成既定的目标，以及对目标确定的科学性进行验证。

    第五，运营过程中要制定硬件、网络、系统安全以及系统运营质量管理方法和标准。

    第六，针对以上的管理方法和标准，审计的管理方法从传统的审计转向基于数字化业务模式下的“IT审计管理标准”。

    从上面两种业务开展模式来看，一个是基于传统的“笔+纸”的业务开展模式，一个是基于数字化系统下的业务模式。其管理方法完全不同。故管理方法的创新需要基于业务开展模式，而不是闭门造车，浮想一通。

    3、管理方法影响我们的组织架构

    传统的过磅方法下，规模比较大的公司一般会设计量组，计量组下分别设置早、中、晚班，而“过磅计量系统”模式下设一个运维员即可，运维人员不做过磅计量，只做现场系统的运行维护。

图2 东方希望传统模式与数字化技术模式下的组织架构对比

    再以东方希望财务共享后的财务共享中心为例来深入阐明一下管理方法对企业组织架构的影响。

    以前没有实现财务共享的时，我们在总部设置总部财务部，各子公司下设置财务部（处），财务部（处）下再设核算组、稽核组、融资组等。随着东方希望集团的不断壮大，按原来的模式全集团有300多个财务组也很正常。但是当我们通过新的数字化技术实现财务共享以后，组织机构就实现了高度的扁平化。我们的组织机构变为总部财务部、财务共享中心（下设10个组）、现场财务组。

图3 东方希望传统模式与财务共享模式下的组织架构

    从上面过磅计量系统的案例看，因为用极高的自动智能化代替了人的工作，几乎不存在独立的计量组织机构了，仅需要一个运维员。从财务共享的管理方法来看，是由于引进基于数字化技术下的财务共享平台，改变传统的业务开展模式，同时带来新的管理方法，改变了原来全集团分布设置财务管理机构的模式。

    管理方法的改变促进了我们的组织机构扁平化，组织机构的扁平化带来组织机构的精简，机构的精简带来的就是流程的精简，流程精简结果就是效率极大提高和人员的优化。

    4、组织架构决定着我们的基本业务流程

    有什么样的组织架构就会产生什么样的基本业务流程。组织架构如何决定着我们的基本业务流程呢？以东方希望集团采购为例进行论证。现在很多集团化公司都在探索采购集中共享模式。采购共享模式下必然会导致组织的重构，新的组织架构必然带来基本流程的变化。

    下面以东方希望集团的采购流程为例分享组织架构对基本流程的影响。

    传统采购模式下，东方希望集团采购部门组织架构的设置是总部设置贸易部，总部贸易部下设采购处、招标处、营销处；子公司贸易部门设采购处，采购处下设器材采购组、原料采购组、营销组。

    当实现采购共享以后，子公司就不再设置采购处，一般只会配备少量的现场采购协调人员。总部贸易部下设集中采购组、采购管理组、集中营销组。要实现这样简洁的、扁平的机构设置，一定要依赖现在的数字化技术。

图4 传统模式及采购共享模式下的组织架构对比

    在传统的采购模式下，一个报董办审批的基本采购审批流程有11个环节，而实现集中共享采购的审批只有7个环节，减少了4个环节，审批效率提升了36%，效率提升带来责任更加清晰。

图5 东方希望传统模式及采购集中共享模式下审批流程对比

    审批流是怎么减少4个环节的呢？因为组织机构发生了变化。什么导致了组织机构的改变呢？因为我们的管理方法发生了变化。我们的管理方法又因什么改变了呢？因为业务开展模式发生了变化。为什么我们的业务模式发生了变化呢，因为我们应用了数字化技术。

    5、业务流程影响管理标准

    作为管理者我们经常会说流程绑标准。当业务流程确定后，建立怎样的管理标准也就基本确定。

    还是以东方希望集团的业务为例。从下面的业务审核标准可以看出，审批流程是：制单人-制单人处级负责人-制单人部级负责人-公司负责人-收单岗-财务共享中心初审岗-财务共享中心复审，这是一个基本业务流程。有了基本的业务流程就有了对应的职责和操作办法，这就是业务流程影响管理标准。

图6 东方希望重化工公司物资工程劳务采购业务审核标准

    6、管理标准促进数字化技术的进步

    管理标准是对企业中重复的业务工作所规定的各种标准的程序、职责、方法制度以及操作要点等，管理标准包括操作标准。当我们按现有的标准开展工作时，发现处理某些业务很复杂，或者需要很多的人力时，我们就会思考有没有更先进的技术代替复杂而繁琐的工作。有了这样的渴望，必然有人会去发明创造，这样又促进了科学技术的进步，包括数字化技术的进步。

    东方希望集团实现财务共享以后，财务共享中心完善了东方希望费用发票的通用审核标准。规定了每张发票审核的要点，共计有15项。开始的时候财务人员就根据这15个要点打开系统对每张发票一个一个的点审核。每天平均要审批5000张发票，75000个点。这样的审核工作枯燥、效率低、易出错。经过调研、对标，发现这样的发票审核用OCR识别就能做到，我们就上线了OCR识别系统，识别准确率达到98%以上，并对识别出来的字段和内容进行自动稽核。财务人员只需要抽查审核即可，自然会带来人效的提升。

    试想一下，为什么发明了OCR这种技术？归根究底还是传统的操作标准效率，效果差，促使人们用新的技术去改变落后的操作标准。

图7 东方希望财务共享中心费用发票手工审核要点

图8 OCR自动识别和验证

    总之，要利用数字化技术实现管理创新，首先观念要转变，相信数字化技术是完全可以满足企业日常业务管理的；其次必须了解常用的数字化技术和工具以及如何运用；最后要清楚可以实现哪些方面的管理创新，比如业务开展模式的改变，管理方法的调整，组织机构的变革，业务流程的优化，管理标准的升级等。