企业信息化建设的三大步骤（1）

    企业信息化，是现代企业管理水平的先进标志。企业是否在信息化建设上有所突破，也是企业自身在行业里是否拥有竞争力的一个表现。

    目前国内的信息化建设尚处于初级阶段，众多标榜信息技术龙头企业所做的事情仍然是建设最初级阶段的信息化，并非达到一个很高的层面。

    讨论企业信息化建设，我们必须要了解，企业为什么要建设信息化？这个问题每个企业都有自己的答案，网上也有很多专业或者非专业的人在讨论这个问题，最终也没讨论出什么结果。但是根据目前市场状况，很多企业建设信息化目的就是面子工程，在与客户谈判的时候会将信息化建设这个事情拿出来进行宣扬，以增强企业的竞争力；还有的企业建设信息化是随大潮，竞争对手都上ERP了，我们必须上，但是对于为什么要上，上了之后能达到什么效果，并不做评估，甚至这些评估都是这些软件的销售人员来进行的。这个现象看起来很滑稽，但是实际情况确实如此。我们可以看一个例子：上海贺利氏公司北京分公司在筹划信息化建设的时候，原因是总公司在用ERP，那么分公司也得上，怎么上、上什么，并未做调查，信息部开始在网络上搜各种ERP厂商，然后打电话预约面谈，面谈大概介绍了分公司的情况，然后这些软件厂商的销售员开始推荐产品了，并且回去制作一个方案发给it经理，这些方案内容包括：软件功能模块、功能介绍、价格，有的甚至连企业实施这些方案能得到的收益都没有任何分析，有的能给出简单的分析。实际上贺利氏的管理人员自身也不知道该怎么办，糊里糊涂就上了用友U8。贺利氏是大型的跨国企业，其下属管理人员如此，很难想象这么多国内中小型企业的信息化之路有多么坎坷。

    对于很多企业管理者来说，信息化，本身就是一个模糊的概念。很多人认为，it就是电脑，it部就是管电脑、网络、电话等在中关村能买到的那些东西的一个部门，进而认为，信息化建设就是购买电脑，用用office。

    如同购买任何一件商品一样，信息化建设也是基于企业的需要而进行的。企业在发展的过程中，遇到了各种难以解决的困难，甚至有些是顽疾，为企业带来了很多的困惑和麻烦，正好信息化能解决其中一部分甚至全部难题，那么企业就需要建设信息化系统了。所以，企业为什么要建设信息化？原因只有一个，是企业遇到难题，而信息化建设能很好的解决这些难题，所以企业需要建设信息化。信息化建设的起因是企业有需求（当然这些需求有可能是企业本身表露得很明显的，也有可能是隐藏在企业内部尚未发觉的），而不是厂家为了卖产品而推销信息化设备和程序。

    信息化建设在我国最早出现在82年左右的人口普查。当时美国IBM公司向中国捐献了一批电脑，并且为中国培训了第一批电脑操作员。这是中国本土最早一批从事计算机信息技术的人员，从而使中国开始认识到信息技术。1986年左右，中国出现了一批计算机培训学校，授课的正是82年接受IBM培训的第一批信息技术员。这批计算机培训学校为中国的信息化进程起到了相当大的推动作用。1988年，用友软件股份有限公司成立，标志着中国本土信息化服务的兴起。发展到2010年，中国出现了数万家各类信息化建设的公司，包括硬件供应商、软件供应商、系统集成商、咨询顾问公司、it整体外包等，还包括国外杀进来的IBM、SAP、ORACLE、微软等知名公司，信息化建设服务可谓铺天盖地。这些企业互相之间竞争不断，重复洗牌、并购、分裂等，时至今日仍然为了瓜分有限的市场而不懈努力。

    分析这些信息技术服务商，我们可以看到，无论是国内最有名的用友、浪潮，还是国外最有名的SAP、Oracle、微软，所提供的也只是一个软件系统，要么是ERP，要么是OA，无论这些企业在系统内部设计开发得如何精细，其本质仍然是一个软件，或者说是一件商品。

    那么，企业信息化建设需要如何才能实现最终的目标呢？笔者认为，企业信息化建设需要分三步走。

第一步 实现加强执行力而进行初步信息化建设  

    执行力是个很时尚的话题，有人认为，企业的症结在于执行力不够，如果执行力够强硬的话，企业管理就变得相当简单了。实际上这个观点稍显片面。

一、企业的组织结构

    企业的组织结构是如何诞生的？我们通过一个例子来说明。某人（为了叙述方便，该人代号为A）拥有建立企业的资源（包括资金、技术、客户等），想投入玻璃行业，创建一个玻璃行业的企业。那么首先需要考虑的有三点，第一是需要将这些产品生产出来，第二是需要将生产出来的产品销售出去，第三是要将生产和销售管理起来。那么需要至少建立三个机构：工厂、销售部、总部，来实现这三个功能。

    1、工厂

    工厂的职能是生产产品，那么建立工厂需要哪些要素呢？第一，需要至少一条生产线，来完成生产过程；第二，需要购买原材料；第三，需要地方周转生产出来的产品。所以，在建立工厂的时候，至少需要建设三个部门：原材料仓库、车间、成品仓库。

    实际上工厂的部门远远不止这些。我们通过工厂产品的形成流程来分析工厂需要设立哪些部门。

    产品形成之初需要设计，那么需要设立设计部；如果属于来款加工的，至少需要建立一个绘图部门，将客户提供的款式绘制成车间需要的施工图。在车间拿到图纸之后，需要确定有无原材料，需要建立采购部和原材料仓（原材料仓库在各个行业体现的模式不一样，有些行业将五金仓单独列出来，或者将包装材料单独列出来，但实际都属于原材料仓库的范畴）。确认原材料足够生产的需要，需要将原材料进行加工，那么需要生产车间和生产线，从而建立生产部（按工段一般分为前段、中段、后段等下辖部门）。生产部将产品生产出来之后，一般企业都会事先进行抽样检测，以保证产品的良品率，从而建立品质部门（每个行业对这个部门称谓不一样，家具制造企业叫试装部，软件行业叫测试部）。抽查测试合格后，需要对产品进行包装，从而设立包装部。包装完成之后，产品即进入成品仓库。

    用一个图示来说明这个组织架构。

    可能有的行业或者某些企业部门设置与上图并不一样，但是一般制造型企业的部门设置大概是这个框架。

    2、销售部

    广义的销售部包括与销售相关的部门，比如销售部、宣传部、售后部、物流部等。销售部的组织架构比较简单，一般来说分为：营销总监，大区经理，省级负责人，销售员；宣传（推广）部、售后部和物流部一般来说分部门经理和员工；

    3、总部

    总部所包含的部门不确定，每个行业、每个企业都有自己的总部部门，如同财务系统的总账一样。一般企业总部部门的安排是围绕生产和销售的管理和支持来进行设定的。比如生产和销售需要人员安排，那么总部设定一个人事部，生产和销售的账务需要盘点，那么设立一个财务部。

    一般制造型企业总部至少包含如下部门：财务部、人事部、行政部，可能还包含IT部。财务部负责与公司账务相关的事务，包括报销、奖励、工资、付款、收款（某些公司收款任务由销售部担当）、月底总结、成本核算以及其他相关核算和分析；人事部负责与人事调动和安排以及人力资源配置等相关事务，包括员工招聘、任免、调动、免职、绩效考核以及相关人力资源分析和培训；IT部负责与企业信息化相关的事务，包括硬件和软件的采购、维护保养、更新，员工IT技能的培训以及企业信息化支持的相关工作；总部其他事物均可以交给行政部管理，包括考勤、保安、办公用品的管理、前台接待、保洁、后勤（某些企业后勤部单独列出）等。

    下面列出一个图标来标明企业总部部门的组织架构。

    总体来说，一个企业，其包含至少有如下结构：

二、这些组织架构的信息化建设的模式

    总所周知，建设信息化系统包括硬件的购置和软件系统的实施，硬件以计算机为网络终端，服务器为存贮机构，网线、路由器、无线设备等为经络构成一个有机整体。软件则以ERP、OA、CRM等管理系统为基本功能模块进行配置。

    1、ERP、OA、CRM等管理系统的区别和联系。

    ERP（enterprise resource planning企业资源计划也叫企业资源规划）。这是由美国著名管理咨询公司 Garter Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为软件包，但迅速为全世界商业企业所接受，并且成为继网络泡沫热潮之后掀起的又一投资热潮。现已经发展成为现代企业管理理论之一。它源于1960年代诞生的生产/库存管理技法-MRP(Manufacturing ResourcePlanning：生产资源计划)

    它具有两种意思。广义上讲是指在有效利用整个企业经营资源的观点上，谋求购买、生产、物流、会计等的整体业务功能，并追求经营高效化。

    其狭义的含义是指以实现ERP概念为目的的"一体化业务软件包"本身。有的人还这样下了定义，即"ERP是把贯通于生产、材料、营业、人事、会计等企业整个部分的人力、资金等各种经营资源重新构筑为一个一体化体系，最大限度地提高生产效率的代表企业lee-engineering运动。"

    办公自动化(OA: OFFICE AUTOMATION)就是采用Internet/Intranet技术，基于工作流的概念，使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。一个企业实现办公自动化的程度也是衡量其实现现代化管理的标准。

    CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理。这个概念最初由Gartner Group提出来，而在最近开始在企业电子商务中流行。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。

    ERP、OA与CRM的区别分为以下几点：

    （1）ERP侧重企业资源的管理，而OA则侧重对这些管理行为进行管理。比如，ERP可以管到企业的材料、人工、生产进度、场地、库存等内容，但是OA可以告诉我们，该采用何种方式进行更有效的管理。CRM则是专门针对客户和客户关系进行管理的一个系统。

    （2）三者者内容不一样。ERP以财务记账为基础，延伸出诸多功能，包括供应链、进销存、生产排班、原材料消耗控制、库存量控制、账务分析等内容；而OA是以工作流为基础，延伸出管理流程、知识文库、员工学习、管理自动化等内容。CRM包含客户资料，业务进度等内容

    （3）三者适用范围不一样。根据各自特点，图5列出了各个部门所能应用到的系统.

    根据上图可以得知，一个企业需要至少实施三个系统才能保障信息技术发挥其应有的功能。各个系统在各自的岗位上发挥应有的功能。

    2、分析

    企业为了实现信息化管理和生产，不得不至少实施三个系统才能初现其效。虽然企业要求三个系统互相协作，但是目前看来，三个系统却很难实现这一点。

    国内目前的ERP厂商知名的数用友、金蝶、神州数码等，这些厂商以ERP为主业，也开发了一系列周边产品，或有自己的OA、CRM系统，例如神州数码、金蝶，或购买其他品牌的OA系统例如用友收购致远OA，将其更名为用友致远，但就市场认知度和这些OA本身的专业程度看来，还远远不及专业OA厂商例如金和、泛微。所以，企业需要得到最好的ERP和OA系统，需要购买用友的ERP和泛微的OA，或者其他组合，很难同时用到用友的ERP和OA。例如上海市锦江航运有限公司，就用到用友的U8系统和泛微的OA系统。

    国外的ERP厂商则更加专注于本行，SAP在全球独领风骚，但是相比于泛微的OA系统，其管理功能仍然欠缺，ORACLE也如此。所以中海油集团同时用到SAP和泛微的OA产品。

    由此，我们可以发现，虽然这些企业需要两个或者两个以上的产品，但是国内甚至全世界任何一家IT信息服务商都很难独家提供所有功能和模块，即使是用友这样的知名企业，其OA功能根本难以与其ERP系统功能相协作。有些企业通过二次开发，实现了OA与ERP的信息互通，但是其效果却差强人意。因为ERP的数据结构与OA的数据结构完全不一样。

    可以通过下列示意图来理解目前企业实施信息系统的大致状况：

    可以看出，目前国内企业通过上不同的管理系统解决信息化需求，但是这些系统相互之间又难以沟通，呈现各自为政的现象，这种现象又导致企业的信息化建设被人为的分割成至少三个相对独立的三个部分。

三、这种信息化建设模式的结果

    前面分析，这种信息化建设模式并不能完全解决企业信息化建设问题，但是这种模式却做到了一点：增强执行力。在许多企业的管理者眼中，信息化建设的一个目的，就是贯彻执行力。这一点，目前的信息系统能做到。

    还是拿贺利氏举例，贺利氏在实施OA的过程中遇到了很大阻力，公司总经理下决心要改变现状，首先从自己做起，需要自己审批的各类申请必须通过OA提交申请，否则不予理睬，面对总经理强硬的决心，公司的OA实施起来比较顺利。实施OA之后，公司的制度、通知直接通过计算机进行传达和执行，即使员工和下层管理者有心违抗，但无法改变，只能执行。所以，企业在建立第一步信息化之后，对上级领导意志的执行力明显增强，甚至达到absolutely（无容置疑）的地步。