物业第一股——彩生活的坠落研究

本文来自微信公众号：匠朴研究所（ID：jumpyanjiusuo），作者：子谦，头图来自：视觉中国

彩生活作为物业第一股，代表了物业行业在过去一段时间的探索，彩生活为什么走到今天这一步，彩生活都做了什么？问题出在哪里？这是我们想要研究的，同时也为行业发展提供借鉴意义。

一、彩生活的发展路径

彩生活是如何走到今天这一步的？这是很多人都想搞清楚的问题。这一部分我们试图通过分析盘点彩生活的发展路径，找出答案。

我们主要从面积扩张、社区增值、员工激励、成本控制等四个方面进行分析。

1. 彩生活的面积扩张

彩生活上市后的第二年，也就是2015年，便提出“进入超过一百个城市，每个城市至少管理一千万平方米”的目标，而收并购和内生增长是扩张的主要路径。

自此之后，彩生活的管理规模就像插上翅膀一样，直上云霄。

在大多数人的印象中，彩生活面积的快速扩张，主要归结于大量的收并购，而且还会为其加上一个修饰词：盲目。

而我们在详细整理了彩生活历年的面积增长结构以后发现，大家对彩生活的这一印象，其实并不准确。

现实情况是，除了2015年以外，彩生活每年的外拓面积都要高于收并购面积。而2015年，正是其上市后利用IPO资金并购的高峰。

我们不得不承认，彩生活的外拓能力还是很强的，其在2014-2018年期间，年均外拓面积超过5000万平米。

这是什么概念呢？目前的上市物管公司中，旭辉永升、世茂服务、金科服务等物管公司，2020年外拓面积约在3000万平米左右，绿城服务是4000万左右。

头部物管企业，如碧桂园服务、保利物业，2020年的外拓面积约是7000万平米左右，而在2018年，彩生活的外拓面积也已经达到了7000万平米。

但彩生活在面积增长方面，最大的问题是增长质量问题。很多外拓的项目，收益质量差。

彩生活管理的项目中，外拓项目大多采用酬金制，并购项目大多采用包干制。而彩生活所谓的酬金制，只是存在于收入确认方式上。

根据彩生活的年报，其酬金制本质上是彩生活担当业主的代理，其有权保留业主支付物业管理费的约定百分比（一般为10%）为收入，剩余的物业管理费则用作运营资金，以补足与物业管理有关的开支。

而彩生活以酬金制管理的项目，单位面积年平均收入仅为0.75元。这是什么概念呢？

如果0.75是10%的物业费酬金，那么其管理的项目每平米每年的物业费就是7.5元，约合0.6元/平米/月。2020年百强物管企业平均住宅物业管理费是2.05元/平米/月。

并购的包干制管理的项目，相对较好，但这一部分优质资产，目前已经出售。

彩生活此类低质量外拓，造成的结果，就是每年有大量终止退出的面积。

终止退出的原因多种多样，但业主对服务质量的不满意，一定是一个主要原因。同时，这也对彩生活的品牌口碑造成影响，外拓难度相对增加，很难拿到优质项目。

2019年，彩生活经历了艰难的转型期，原管理层团队基本上全部离任。同时提出，夯实基础，回归本源。此调整思维在2020年逐步落地，管理细节、服务标准、住户满意度成为重要业务指标。而此时的彩生活，已经是船大难掉头。

2. 依托彩之云的增值服务

从对物业的管理到对人的服务，彩生活以莫大的勇气和魄力，突破传统物业管理的服务范围，提出“将社区服务做到家”的口号。上市后彩生活以构建社区服务生态圈为战略目标。

以上这段话，来自彩生活年报。

毋庸置疑，在社区增值服务的探索上，彩生活曾经是行业的领军人物。

彩生活对增值服务以及管理规模的看法，比较理性。这种理性体现在以下这段文字中。

我们相信，以数千万业主为基石的社区服务，是一片巨大的蓝海。从“物业管理”到“互联网+社区”，从“管理物”到“服务人”，这条转型之路彩生活已探索多年。

在向社区平台型企业进化的道路上，我们深知社区场景是“土壤”，社区生态圈所有产品都必须落脚于社区土壤之上。我们思考如何以更高的效率，获取更丰富可供深耕细作的社区“土壤”。

在目前，在整个行业都希望通过“高杠杆、重资产”的收并购的扩张模式下，我们认为相较于对传统意义上“物业管理地盘”的控制权，我们更应关注于用户。因此，本集团转而寻求轻资产的扩张方式，即平台输出战略。

所谓的平台输出，就是彩之云平台。

2016年11月，彩生活与上海银湾开展合作，在不切分对方物业服务收益的情况下，将彩之云APP的底层技术输出给对方，并针对增值业务收入进行对半分成。

当时，上海银湾的自管物业面积为1.2亿平方米，其银钥匙联盟管理面积为2.5亿平方米，此次合作，使彩之云平台覆盖的面积达到了近7.7亿平方米。

更重要的是，此次合作，彩生活的投资成本仅为3250万。

自此之后，彩之云平台迅速发展，2019年的覆盖面积已经超过12亿平米。注册用户数和活跃用户数也水涨船高。

同时，互联网高管跳槽到物管公司的案例，早在2015年，就已经在彩生活发生。而且不仅仅是互联网行业。

他们中有前思科大中华区金融部的首席架构师张其亮；前阿里巴巴运营总监郑家斌；海底捞高级管理人员付国君等。

而互联网巨头京东、360更是斥巨资成为彩生活的股东，与其在社区经济方面开展战略合作。

在彩之云平台的快速发展，以及外部人才与资本的加持下，彩生活的增值服务收入快速增长，2015-2018年，彩生活的增值服务收入增速分别为63%，48%，76%，47%。

正如彩生活所说的那样，社区场景是“土壤”，社区生态圈所有产品都必须落脚于社区土壤之上。所以，在彩生活面积增长几乎停滞的情况下，2019年的社区增值收入也开始下滑。

2020年，在多种因素的影响下，增值服务收入腰斩。多种因素里面包括：管理面积下滑、新冠疫情以及P2P清退政策。

前两个原因还好理解，P2P怎么也影响了彩生活呢？这是因为彩生活的增值服务收入中，有很多收入是来自于其社区金融业务：彩富人生。

彩富人生的运作方式是，业主的理财资金通过花样年的合和年小额贷款公司，利用P2P平台运作。彩生活是此款产品的渠道，收取佣金。

根据彩生活年报披露的数据，2019年，花样年为了推广彩付宝的钱生花，与彩生活产生超过7200万的关联交易。

花样年和彩生活的P2P业务虽未传出暴雷，但此项业务取缔后造成的收入真空，却是无法弥补的。

3. 员工激励计划

为了鼓励员工进行外拓，彩生活在上市后实施了四次购股权计划，以及两次股权奖励计划。

2014年9月29日，彩生活上市后不久即推出第一次购股权计划。授出购股权总数4500万份，当时收盘价6.66港元，行使价6.66港元。

2015年4月30日，彩生活高速发展，成为并购王。管理层信心满满，第二次授出购股权。授出购股权总数2500万份，当时收盘价10.88港元，行使价11港元。

2016年3月18日，股价相对企稳以后，彩生活第三次授出购股权。授出购股权总数约3425万份，当时收盘价5.76港元，行使价5.76港元。

2018年11月27日，第四次购股权被推出。授出购股权总数1946万份，当时收盘价4.11港元，行使价4.11港元。

以上四次购股权计划，因为彩生活股价的持续性下跌，而全部以失败告终。仅在2018年的股价小高峰中，有一小部分人套现离场，但获利甚少。大部分员工手中购股权成为废纸一张。

所以在此期间，彩生活有两次采用了股权奖励这一最为直接的激励形式。

2018年，对于彩生活来说，更像是回光返照之年。外拓面积近7000万平米，各项收入和利润也都创下新高。

但在这一切之后，则是核心管理团队对公司的失望。

2019年，以唐学斌为主的管理团队，几乎全部辞职。

2018年的年报中，彩生活高级管理层团队有13人，而在2019年的年报中，高级管理层仅剩主管基础物管的副总裁昌荣和CFO杨澜两个人。

4. 成本控制方面的认知

目前行业的普遍看法是，科技的应用能使物管企业降本增效，而这其中降的本主要就是人工成本。

但这是否意味着未来物管行业一线服务人员会越来越少呢？对于这一问题，彩生活有着独特的看法：

通过技术平台赋能，释放更多的劳动力，并不意味着物业管理能够完全进入“无人时代”。

相反随着物业管理企业对社区服务场景的挖掘需求增大，能够洞察用户需求，持续挖掘用户信息的人工管家，将更加不可替代。

这些服务人员将会是未来物业管理企业间竞争的关键所在，毕竟人与人之间的持续联系，才是信任关系的载体。

而管理职能平台化，恰可释放大量一线员工创造性，将更多精力放置在社区消费场景挖掘上。

由于彩生活大部分管理项目采用酬金制的财务确认方式，大多数一线服务人员的成本并不体现在财务报表中。所以，彩生活在科技应用方面的尝试，带来了的效益，我们无法衡量。

但我们发现，随着管理规模的扩张，其行政成本却还是在逐年攀升的。

二、彩生活没落的原因归纳

通过以上的分析，其实很多人基本上已经了解了彩生活走向没落的主要原因。以下这部分，是我们做出的一些归纳。

1. 直接原因——母公司暴雷

彩生活之所以走到今天这一步，最直接的因素，还是母公司花样年的问题。为了解决母公司的问题，将彩生活的核心资产出售给碧桂园服务。

如果没有出售核心资产，彩生活或许可以继续实施其夯实基础，回归本源的战略。在服务质量提升的同时，慢慢转型。

虽然这需要经历一个漫长而艰难的过程，却也是难而正确的事情。况且，这也是全行业现在和未来都要经历的一个过程。

2. 扩张战略的问题

彩生活的发展，起源于互联网O2O的热潮中，从一开始就带有浓重的互联网流量思维。这就导致彩生活的扩张战略核心就是扩大用户数量，从而忽视了外拓项目的质量问题。

不论是过去、现在还是未来，基础物管服务永远是基本盘。

还是要引用彩生活的那句话：社区场景是“土壤”，社区生态圈所有产品都必须落脚于社区土壤之上。发展社区增值固然需要覆盖更多的用户，但高端优质的用户更为重要。

3. 并购整合问题

彩生活作为行业第一个开始大规模并购的公司，其在并购整合上几乎是零分。当然，这也与其固有的流量思维有关。

碧桂园服务在对开元和万象美做尽调后发现，彩生活总部对下面的管控比较松散，开元和万象美对彩生活和花样年的向心力比较弱，虽然有股权上的交易，但是他们没有把彩生活看成一个母公司或集团。

彩生活对开元和万象美的整合度也不高。彩生活直到2020年六七月份才开始启动对并购资产的整合，包括系统共享和财务流程统一。所以当碧桂园服务接手的时候，开元和万象美的整合还处在比较初期的阶段，接管也相对比较简单。

4. 其他原因

以上三个是我们认为的最直接最根本的原因，但其实还有一些导致彩生活业绩停滞甚至下滑的原因。

比如核心管理团队的集体出走，导致外拓和增值服务都陷入瘫痪状态。比如彩富人生的P2P业务被清退，导致的增值服务收入和利润的下滑等等。

三、彩生活案例带给行业的思考

彩生活的案例还是给行业带来了很多思考和启示的，在这里我们主要提以下几点。

1. 如何在基数越来越大的情况下继续保质保量增长

对于上市物管公司来说，只有业绩增长的确定性，才能维持较高的估值。但随着面积、收入、利润等指标的基数越来越大，想要保持高增速，难度不小。

而业绩增长的动力，无外乎就4点：管理面积增长，社区增值，物业费提价，降本增效。

但目前来看，社区增值与管理面积高度相关，同时也存在肉眼可见的天花板。物业费提价与降本增效，在短期内也难见成效。

所以，面积增长就成了众望所归。但优质的社区资源毕竟有限，而市场上的竞争者却越来越多。如何保质保量增长，就成为最尖锐的问题。

2. 一定要做好并购整合

及时将并购项目纳入统一的平台和体系内。同时，并购整合，并不全是投后的事情，投前尽调同样重要。并购项目要尽可能与现有业务产生协同，避免盲目投资。

3. 做好团队激励和管理

大部分上市物管公司，都不同程度的采取了授予购股权的方式进行股权激励。

其中有些公司跟彩生活一样，是在股价较高的时期做出的激励，而现在公司的股价已经是跌跌不休。

如何有效做好股权激励，留住核心团队，并使团队保持活力，也是当下要解决的问题。

4. 社区增值避免高风险高投入的业务

很多物管公司都在寻找社区增值的突破，同时也在做多种多样的尝试。在这个过程中，高收入高利润的业务，很容易被大家盯上，并且会忽视其背后的高风险。

但彩生活用实际的案例告诉我们，高风险业务在暴雷后，造成的收入真空，也是很难弥补的。

5. 如何避免成为第二个彩生活

在物管上市热潮中，彩生活就像是学校里最有名的差等生，每个新入学的同学都被告诫，以后千万不要像这个人一样，你看他只有10倍pe。

但现如今，很多人可能不愿承认，自己已经活成了彩生活的样子，市场上10倍pe以下的物管公司比比皆是。有的甚至不如彩生活，直接退学了，比如蓝光嘉宝、第一服务。

而现在估值比较高的同学，谁又能确定自己是不是巅峰时期的彩生活呢？

当然当前这个时期内，物业公司作为母公司降成本的工具人，最希望的还是母公司不要出问题。

6. 上市是否一定是正确的选择

为什么这么说呢？因为上市以后，物管公司就成了一个公众公司，就会有自己的KPI指标，面积、收入、毛利率、净利润等等，而投资人拿着鞭子站在你后面，你不往前走，就会给你一鞭子。

这个时候，公司为了完成KPI，很有可能就会忘记一些最根本的东西。

如果物业公司不上市，物管生意真的不失为一门好生意。

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