战略执行工具(7)： 华润6S战略管理体系

华润集团是全球500强企业之一，2016年排名第91位。华润下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，实体企业1948家，在职员工45万多人。华润核心业务包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。2015年末，华润集团实现销售收入4,729.2亿元人民币，利润总额440.3亿元人民币，资产总额9,994.8亿元人民币。

多元化集团企业通常会陷入管理层级多、产业跨度大、产业协同度低、内耗严重、效率底下等问题。而华润能成为少数能以战略为经营中心的集团组织，其6S战略管理体系功不可没。本文将针对华润6S战略管理体系进行探讨。

【华润6S战略管理体系概述】

6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。

▪       战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措

▪       商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实

▪       管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析

▪       战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据

▪       战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价

▪      经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行

【华润6S管理体系分析】

1.华润6S战略管理体系是侧重于集团管控的工具

从华润6S战略管理体系的6个环节来看，战略规划和商业计划都侧重于计划层面，管理报告、战略审计及业绩评价侧重于监控评价，而经理人评价是战略评价的结果应用。从整套管理体系来看，带有明显的自上而下的管控色彩。

2.BSC是华润6S战略管理体系的基础

华润从2003年就开始引入平衡计分卡（BSC），在BSC的框架的帮助下，华润6S战略管理体系实现了从注重经营结果为核心的财务管控，转变为注重过程的以战略为主线的战略管控；实现了中长期战略（集团战略和业务战略）到日常工作的衔接（管理报告）；实现了从以数据为核心的绩效管理（KPI）到以战略为核心的绩效管理（战略评价、经理人评价）；实现了战略规划、预算、项目投资、年度经营计划、绩效考核的一致性。

3.华润6S战略管理体系的成功运作离不开匹配的组织授权与管理基础

通常企业的战略管理部门职责是战略规划和投资项目的可行性分析，在这种背景下，战略规划部门缺乏手段监控和评价战略落地过程，而业务部门天生关注短期利益而缺乏战略思维，因而造成战略与日常经营的脱节。而华润授予了战略管理部对业务部门的考核和投资项目评估职责，从而将战略规划、执行监控、效果评价和改进的全过程管理统一起来，才能真正实现战略的落地。

同时，华润的6S战略管理体系并非一蹴而成的，其通过长达数年的时间建立了业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度等一系列的基础管理，在此基础上以BSC理念为推手，通过6S战略管理体系将这些体系串接起来，强化战略的核心引导作用，才形成了现在完善的战略管控体系。

【对其它企业的借鉴意义】

对于其它企业而言，由于发展阶段、所处行业和企业核心竞争优势不同，完全照搬华润6S战略管控体系显然是不可取的，但是对我们所有企业而言，是有借鉴意义的：

1.建立以战略为核心的管理体系：

在具有一定规模的企业里，简单的通过只关注结果的KPI数据的“经营管控”是远远不够的，需要建立关注经营目标和过程的以战略为核心的管理体系，才能实现“上下同欲者胜”。

2.发挥各管理体系的协同作用：

在企业中通常存在大量的管理体系，但如果不注重这些管理体系的协同，往往会造成操作上互相矛盾，使用部门工作重复，从而只能形式化，无法发挥管理体系的真正作用。发挥管理体系的协同作用重点在于理解管理体系的背后逻辑性，利用战略形成管理体系的框架，在此框架下有所选择的引入、使用和改进管理体系，才能形成管理体系的“合力”。

3.建立匹配管理体系的组织体系：

管理体系的落地离不开组织体系的支撑，匹配管理体系要求的组织责权利才能确保管理体系的长久和健康运行。

4.强化信息化的作用：

管理体系通常结构复杂，在引入阶段员工抵触心强，而信息化在简化管理体系的操作性，实现初始阶段的强制落地，固化和强化管理体系的数据收集、分析和应用上，具有显著的作用。因而应在管理体系的引入阶段就注重信息化的建设，实现管理体系本身的落地。